Министерство просвещения Приднестровской Молдавской Республики

«Каменский политехнический техникум им. И.С.Солтыса»

П РОГРАММа ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МОДУЛЯ ПМ.06

«ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ»

для студентов специальности

РАССМОТРЕНО СОГЛАСОВАНО:

на заседании ЦМК преподавателей

профессиональных дисциплин Методист КПТ

Протокол № от 2017 г. _______________________

Председатель ЦМК ____________Касап Н.П. « ______»___________________2017 г.

Каменка, 2017

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

Рабочая программа профессионального модуля разработана на основе государственного образовательного стандарта среднего профессионального образования по специальности 260807 «Технология продукции общественного питания»

Организация-разработчик :

Государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования

«Каменский политехнический техникум им. И.С. Солтыса»

Разработчик : Жуковский Геннадий Григорьевич , преподаватель профессионального цикла ГОУ СПО «Каменский политехнический техникум им. И.С.Солтыса»

Рецензенты:

., преподаватель дисциплин профессионального цикла 1 квалификационной категории

СОДЕРЖАНИЕ

ПАСПОРТ РАБОЧЕЙ ПРОГРАММЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО

МОДУЛЯ ПМ.06 ……………………………………………………………..……4

РЕЗУЛЬТАТЫ ОСВОЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МОДУЛЯ …...…...... 6

СТРУКТУРА И ПРИМЕРНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МОДУЛЯ ………………………………………………………………………… ..7

1. Тематический план профессионального модуля …………………………. 7

   Содержание обучения по профессиональному модулю ПМ.06 …………..8

УСЛОВИЯ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО

МОДУЛЯ …………………………………………………………………………. 16

1. Требования к минимальному материально-техническому

обеспечению ………………………………………………………………... 16

1. Информационное обеспечение обучения …………………………………..16

   Общие требования к организации образовательного процесса ……….... 17

   Кадровое обеспечение образовательного процесса ……………….……..

КОНТРОЛЬ И ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ОСВОЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МОДУЛЯ (ВИДА ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ) ………….... 18

1. паспорт РАБОЧЕЙ ПРОГРАММЫ

профессионального модуля ПМ.06. «Организация работы структурного подразделения»

1.1. Область применения программы

Программа профессионального модуля (рабочая программа) - является частью основной профессиональной образовательной программы в соответствии с ГОС по специальности СПО 260807 «Технология продукции общественного питания» в части освоения основного вида профессиональной деятельности (ВПД): « Организация работы структурного подразделения» и соответствующих профессиональных компетенций (ПК):

ПК 6.1. Планирование основных показателей производства.

ПК 6.2. Планирование и выполнение работ исполнителями.

ПК 6.3. Организация работы трудового коллектива.

ПК 6.4. Контроль хода и оценка результатов выполнения работ исполнителями.

ПК 6.5. Ведение утвержденной учетно-отчетной документации.

Программа профессионального модуля может быть использована в углубленной профессиональной подготовки специалистов, способных успешно решать задачи, связанные с организацией и работой предприятий общественного питания в рыночных условиях, в дополнительном профессиональном образовании, для повышения квалификации, для заочного обучения при наличии основного общего образования, а также среднего (полного) общего образования.

1.2. Цели и задачи модуля - требования к результатам освоения модуля ПМ.06

С целью овладения указанным видом профессиональной деятельности и соответствующими профессиональными компетенциями обучающийся в ходе освоения профессионального модуля должен:

иметь практический опыт:

планирования работы структурного подразделения (бригады);

оценки эффективности деятельности структурного подразделения (бригады);

принятия управленческих решений;

уметь:

рассчитывать выход продукции в ассортименте;

вести табель учета рабочего времени работников;

рассчитывать заработную плату;

рассчитывать экономические показатели структурного подразделения организации;

организовывать рабочие места в производственных помещениях;

организовывать работу коллектива исполнителей;

разрабатывать оценочные задания и нормативно-технологическую документацию;

оформлять документацию на различные операции с сырьем, полуфабрикатами и готовой продукцией;

знать:

принципы и виды планирования работы бригады (команды);

основные приемы организации работы исполнителей;

способы и показатели оценки качества выполняемых работ членами бригады/команды;

дисциплинарные процедуры в организации;

правила и принципы разработки должностных обязанностей, графиков работы и табеля учета рабочего времени;

нормативно-правовые документы, регулирующие личную ответственность бригадира;

формы документов, порядок их заполнения;

методику расчета выхода продукции;

порядок оформления табеля учета рабочего времени;

методику расчета заработной платы;

структуру издержек производства и пути снижения затрат;

методики расчета экономических показателей

максимальной учебной нагрузки обучающихся - 279 часов, в том числе:

обязательная аудиторная учебная нагрузка -186 часов;

самостоятельная работа обучающихся -93 часа;

курсовая работа - 20 часов;

учебная практика - 72 часа;

производственная практика - 36 часов

2. результаты освоения ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МОДУЛЯ

Результатом освоения программы профессионального модуля является овладение обучающимися видом профессиональной деятельности (ВПД): , в том числе профессиональными (ПК) и общими (ОК) компетенциями:

Код	Наименование результата обучения
ПК 6.1.
ПК 6.2.
ПК 6.3.
ПК 6.4.
ПК 6.5.	Вести утвержденную учетно-отчетную документацию
ОК 1	Понимать сущность и социальную значимость своей будущей профессии, проявлять к ней устойчивый интерес.
ОК 2	Организовывать собственную деятельность, выбирать типовые методы и способы выполнения профессиональных задач, оценивать их эффективность и качество.
ОК 3	Принимать решения в стандартных и нестандартных ситуациях и нести за них ответственность.
ОК 4	Осуществлять поиск и использование информации, необходимой для эффективного выполнения профессиональных задач, профессионального и личностного развития.
ОК 5	Использовать информационно-коммуникационные технологии в профессиональной деятельности.
ОК 6	Работать в коллективе и команде, эффективно общаться с коллегами, руководством, потребителями.
ОК 7	Брать на себя ответственность за работу членов команды (подчиненных), результат выполнения заданий.
ОК 8	Самостоятельно определять задачи профессионального и личностного развития, заниматься самообразованием, осознанно планировать повышение квалификации.
ОК 9	Ориентироваться в условиях частой смены технологий в профессиональной деятельности
ОК 10	Исполнять воинскую обязанность, в том числе с применением полученных профессиональных знаний (для юношей).

3. СТРУКТУРА и содержание профессионального модуля

3.1. Тематический план профессионального модуля ПМ.06

Коды профес-сио-нальных компе-тенций	Наименования разделов профессионального модуля	Всего часов )	Объем времени, отведенный на освоение междисциплинарного курса						Практика
			Обязательная аудиторная учебная нагрузка обучающегося				Самостоятельная работа, часов		Учебная, часов		Производ-ственная, часов
			Всего, часов	теория	в т.ч. лаборатор-ные работы и практичес-кие занятия, часов
1	2	3	4		5	6		7		8
ПМ 06	Организация работы структурного подразделения	279	166	118
ПК 6.1	Раздел 1. Осуществление планирования и организации деятельности предприятий общественного питания
ПК 6.2	Раздел 2. Управление на предприятиях общественного питания
ПК 6.3
ПК 6.4
ПК 6.5	Раздел 5. Организация работы с утвержденной учетно-отчетной документацией
	Курсовая работа
	Учебная практика
	Производственная практика

	Содержание учебного материала, лабораторные работы и практические занятия, самостоятельная работа обучающихся, курсовая работа	Объем часов	Уровень освоения
1	2	3	4
ПМ.06 Организация работы структурного подразделения		279
МДК 06.01. Управление структурным подразделением организации
Раздел 1. Осуществление планирования и организации деятельности предприятий общественного питания		18
Тема 1. 1 . Отрасль о бщественного питания в условиях рыночной экономики	Содержание
	Предмет, цель и содержание междисциплинарного курса «Управление структурными подразделениями предприятия (организации)» . Место и роль управления структурными подразделениями в системе управления организацией. Роль и значение отрасли общественного питания в системе рыночной экономики ПМР. Перспективы развития отрасли. Классификация предприятий отрасли. Признаки классификации. Структурные подразделения предприятий общественного питания. Законодательные и нормативные акты, регулирующие производственно-хозяйственную деятельность в сфере общественного питания.		1,2
Тема 1.2 Основные фонды и оборотные средства	Содержание
	Формы организации производства, их сущность. Классификация ресурсов предприятия.. основные фонды. Виды износа основных фондов. Сущность и основные признаки вещественных оборотных средств, стадии цикла оборота оборотных средств и формы их проявления. Состав, содержание и методы исчисления показателей оборотных средств. Источники финансирования .		1,2
	Практические работы
	Классификация предприятий общественного питания Расчет показателей эффективности использования основных фондов. Амортизация основных фондов и ее показатели Расчет показателей эффективности использования оборотных средств. Нормы запаса оборотных средств
	Изучение Стандарта «Услуги общественного питания. Классификация предприятий общественного питания» Состав и назначение структурных подразделения предприятия общественного питания Цеховая и безцеховая организация производства. Стадии цикла оборота вещественных оборотных средств. Источники финансирования деятельности предприятия. Сущность планирования в условиях рыночной экономики
Раздел 2. Организация планирования выполнения работ исполнителями		28
Тема 2. 1. Особенности менеджмента в сфере общественного питания	Содержание
	Основы научной организации труда (НОТ). Сущность и задачи НОТ. Основные направления НОТ. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом. Основы организации коллектива исполнителей. Формы построения взаимоотношений с сотрудниками. Управление человеком и управление группой. Основные приемы организации работы исполнителей. Дисциплинарные процедуры в организации		1,2
Тема 2.2. Принципы и виды планирования работы структурного подразделения	Содержание		1,2
	Сущность планирования. Виды планов, разрабатываемых на предприятии. Перспективные планы. Годовой производственно-финансовый план. Оперативное (текущее) планирование. Планирование основных показателей производства Принципы и виды планирования работы бригады (команды). Бригадная форма организации труда. Управление бригадами. Планирование и учет работы бригад.
	Практические работы
	Виды планов, разрабатываемых на предприятии. Классификация планов Составление плана выполнения работы исполнителями Составление характеристики предприятия общественного питания, анализ особенности производственно-торговой деятельности и размещения в районе проживания (учебы и т.д.) Разработка оценочных заданий и нормативно- технологической документации
	Самостоятельная работа обучающихся
	Изучение Стандарта «Услуги общественного питания. Требования к персоналу предприятий общественного питания» Спроектировать рабочее место с учетом требований эргономики (по заданию преподавателя) Составление наблюдательного листа индивидуальной фотографии рабочего времени технолога. Анализ фотографии рабочего времени производственного персонала Составление договора о личной (коллективной) материальной ответственности
Раздел 3. Организация работы трудового коллектива		34
Тема 3.1 Трудовые ресурсы отрасли общественного питания	Содержание		1,2
	Трудовые ресурсы отрасли: профессиональный состав, квалификационная структура. Понятие кадровой службы. Сущность и организация отбора персонала, источники найма. Общая схема отбора персонала. Стратегия управления трудовым коллективом. Профессиональные компетенции персонала. Порядок найма и увольнения персонала. Контракт. Договор. Трудоустройство и работа в коллективе
Тема 3.2. Организация труда и формы оплаты труда	Содержание
	Производительность труда: показатели и методика их определения. Сущность организации труда и ее формы. Тарифная система, тарифная сетка и ее применение. Формы и системы оплаты труда. Порядок оформления табеля учета рабочего времени. Методика расчета заработной платы.		1,2
Тема 3.3. Система мотивации труда	Содержание
	Мотивация. Мотивационные факторы, пассивность работника. Мотивация карьеры и антимотивационные факторы. Организация карьерного роста работника на предприятии Управление карьерным ростом. Развитие персонала и организация обучения. Тренинг. Коучинг.		1,2
Тема 3.4. Экономическая эффективность производства	Содержание
	Понятие и структура издержек производства. Структура себестоимости по статьям и элементам затрат. Постоянные и переменные затраты.. Методика расчёта производственной мощности предприятия. Методика расчета выхода продукции в ассортименте. Сущность экономической эффективности. Методика расчета основных показателей экономической эффективности (прибыли и рентабельности). Пути повышения эффективности производства.		1,2
	Практические работы
	Решение ситуационных заданий по найму и увольнению персонала Расчёт производственной мощности предприятия Расчёт себестоимости продукции Расчет выхода продукции в ассортименте Методика расчета основных показателей экономической эффективности
	Самостоятельная работа обучающихся
	Составление собственного резюме для приёма на работу Разработка ситуационных задач, связанных с наймом и увольнением работника. Образ действия человека, виды мотивации, мотивирующие и удовлетворяющие факторы. Административные методы управления персоналом. Экономические методы управления персоналом. Социально-психологические методы управления. Социально-психологический климат коллектива. Накладные расходы. Пути снижения затрат Формирование фонда потребления на предприятии.
Раздел 4. Организация контроля и оценивания результатов выполнения работ исполнителями		40
Тема 4.1. Связующие процессы в организации. Принятие управленческих решений	Содержание
	Сущность управленческих решений. Классификация управленческих решений. Процесс разработки и принятия управленческих решений. Факторы, влияющие на процесс принятия решений (личностные, среды, информационные, поведенческие). Правила и принципы разработки должностных обязанностей, графиков работы.		1,2
Тема 4.2 Контроль и оценка выполнения работ исполнителями	Содержание
	Сущность и необходимость контроля. Предварительный, текущий и заключительный контроль. Модель процесса контроля. Виды и методы контроля Контроль за ходом и результатами выполнения работ исполнителями. Контроль исполнения поручений. Автоматизированные системы контроля. Системы контроля качества выпускаемой продукции. Способы и показатели оценки качества выполняемых работ членами бригады. Стандартизация, сертификация. Оценка эффективности деятельности структурного подразделения (бригады). Дисциплинарные процедуры.		1,2
	Практические работы
	Составление наблюдательного листа фотографии рабочего дня повара 3 разряда в цехах (мясной, холодный, горячий) методом моментных наблюдений. Составление хронологической карты технологических операций Расчет показателей по производству продукции предприятия общепита Расчет производственной мощности предприятия общественного питания Расчет эффективности использования оборудования
	Самостоятельная работа обучающихся
	Порядок расчёта ФОТ. Порядок установления тарифных ставок Документы, регламентирующие заработную плату персонала Способы дисциплинарного и материального воздействия на эффективность работы персонала Порядок расчёта больничных листов График отпусков персонала. Порядок расчёта отпускных Учебные отпуски: порядок предоставления и оплаты Разработать мероприятия по совершенствованию нормирования труда Работа с нормативными документами
Раздел 5. Организация работы с утвержденной учетно-отчетной документацией		46
Тема 5.1. Документирование хозяйственных операций в организации	Содержание		1,2
	Первичный учет. Документация и требования, предъявляемые к документам. Классификация документов по месту составления, назначению, способу исполнения, содержанию, отражению в них информации. Реквизиты документов. Порядок заполнения основных форм документов, применяемых на предприятиях общепита. Понятие документооборота в учете. Основные этапы документооборота. Составление плана-меню. Заполнение калькуляционной карточки. Составление товарного отчета материально-ответственным лицом. Составление инвентаризационной описи
Тема 5.2 . Учет и контроль товаров, готовой продукции и товарооборота в общественном питании	Содержание		1, 2
	Ведение журналов контроля и первичный учет производства. Формы документов. Порядок заполнения журналов. Нормативно-правовые документы, регулирующие личную ответственность бригадира. Выход готовых изделий. Нормирование выхода продукции. Факторы, влияющие на выход продукции. Ценообразование в организациях общественного питания на основании плана-меню, сборника рецептур блюд, реестра цен, калькуляционной карточки. Ведение материально-ответственным лицом количественно- суммового учета товаров. Составление товарного отчета материально- ответственным лицом. Порядок проведения инвентаризации. Учет выпуска продукции структурного подразделения. Учет товаров в буфетах. Учет расхода сырья, брака и отходов производства. Учет готовой продукции. Учет выполненных работ. Отчет о работе смены
	Практические работы
	Оформление договора об индивидуальной материальной ответственности. Составление документации для проведения инвентаризации. Анализ расхода сырья. Составление отчета о расходе сырья. Оформление документов на различные операции с сырьем, полуфабрикатами и готовой продукцией Расчет выхода продукции на производстве . Учёт расхода сырья. Составление отчета о расходе сырья
	Самостоятельная работа обучающихся
	Работа с конспектом, учебной, специальной литературой, интернет-ресурсами, нормативными документами, решение задач, составление схем по направлениям: Нормативно-правовые документы, регулирующие личную ответственность бригадира Контроль за ходом выполнения работ исполнителями Оценка результатов выполнения работ исполнителями Порядок заполнения основных форм документов Планирование технологического процесса производства. Оформление табеля учета рабочего времени. Расчет экономических показателей структурного подразделения организации. Составление табеля учёта рабочего времени производственного персонала Составление оценочных заданий персоналу
	Курсовая работа	20
	Квалификационный экзамен по МДК. 06.01.
Всего часов:		279
Учебная практика Виды работ: Управление структурными подразделениями в системе управления предприятием (организацией) Законодательная и нормативная база, регулирующая производственную и хозяйственную деятельность в сфере общественного питания Организация работы трудового коллектива Показатели эффективности деятельности предприятия общественного питания Основные признаки, состав и структура основных фондов. Нематериальные активы Показатели эффективности использования оборотных средств Планирование работы структурного подразделения. Планирование технологического процесса производства Правила и принципы разработки должностных обязанностей, графиков работы, табеля учёта рабочего времени Оценка эффективности деятельности структурного подразделения Документирование управленческой деятельности Порядок оформления и ведения документации предприятия общественного питания Учет выпуска продукции структурного подразделения. Расчёт заработной платы
Производственная практика Виды работ: Участие в планировании основных показателей производства, Планирование и организация выполнения работ исполнителями, Принятие управленческих решений, Контроль хода и оценка результатов выполнения работ исполнителями, Ведение утвержденной учетно-отчетной документации; Оценка эффективности деятельности структурного подразделения(бригады), Оформление документации на различные операции с сырьем, полуфабрикаты и готовую продукцию Разработка оценочных заданий Расчёт экономических показателей структурного подразделения организации;

Для характеристики уровня освоения учебного материала используются следующие обозначения:

1. - ознакомительный (узнавание ранее изученных объектов, свойств);

2. - репродуктивный (выполнение деятельности по образцу, инструкции или под руководством)

3. - продуктивный (планирование и самостоятельное выполнение деятельности, решение проблемных задач)

4. условия реализации программы ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МОДУЛЯ

4.1. Требования к минимальному материально-техническому обеспечению

Реализация программы профессионального модуля предполагает наличие учебных кабинетов:

Социально-экономических дисциплин;

Организации производства;

Правовых основ профессиональной деятельности;

Безопасности жизнедеятельности, охраны труда;

Оборудование учебного кабинета и рабочих мест кабинета:

комплект учебно-методической документации,

наглядные пособия,

электронный образовательный ресурс,

компьютеры, принтер, сканер, модем, видео, проектор,

программное обеспечение общего и профессионального назначения.

Реализация программы профессионального модуля ПМ.06 предполагает практические работы в объеме 48 часов. Практические работы (по профилю специальности) проводятся образовательным учреждением при освоении студентами профессиональных компетенций в рамках профессионального модуля и могут реализовываться концентрированно.

1. Информационное обеспечение обучения

Гражданский кодекс ПМР

Трудовой кодекс ПМР

Законы и нормативно-законодательные акты ПМР по регулированию деятельности в сфере общественного питания:

Постановление правительства ПМР №182 "ОБ УТВЕРЖДЕНИИ ПРАВИЛ ПРОИЗВОДСТВА И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ (УСЛУГ) ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ" И "ПОЛОЖЕНИЯ О ПРИСВОЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЯМ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ КАТЕГОРИЙ ПО УРОВНЮ ОБСЛУЖИВАНИЯ"

ГОСТ 50647-94 «Общественное питание. Термины и определения».

ГОСТ Р 50762-95 «Общественное питание. Классификация предприятий».

ОСТ 28-1-95 «Общественное питание. Требования к производственному персоналу»

Основные источники учебной литературы:

Мальгина С.Ю., Плешкова Ю.Н. Организация работы структурного подразделения предприятий общественного питания Учебник для студ. учреждений сред. проф. образования. — М. : Академия, 2014. — 320 с.

Андреева И. В., Кошелева С.В., Спивак В. А., Управление персоналом. Спб.: Из-дательский Дом «Нева»; М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2003. - С. 24 -30.

Бякова Е.О., Погодина Н.А. Организация, нормирование и оплата труда на пред-приятии.- Изд-во «Экзамен». 2008

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М.: Дело, 2003. - С. 15-19.

Дополнительные источники:

Гомола А.И. Экономика для профессий и специальностей социально - экономического профиля [Текст] : учебник / А.И. Гомола, В.Е. Кириллов, П.А. Жаннин. - 5 -е изд., стер.- М.: Издательский центр «Академия», 2013. - 336 с.

Карташова В.Н. Экономика организации (предприятия) [Текст] : Учеб. для средних специальных учебных заведений./ В.Н. Карташова, А.В. Приходько - М. «Гриф», 2014.

Ковалев В.В. Финансы организаций (предприятий) [Текст] : Учебник / В.В. Ковалев, В.В. Ковалев. - М.: Проспект, 2013. - 352 c.

Колчина Н.В. Финансы организаций (предприятий) [Текст] : Учебник для студентов вузов / Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.М. Бурмистрова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 407 c.

Молокова Е.И. Планирование деятельности предприятия [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Молокова Е.И., Коваленко Н.П.— Электрон. текстовые данные.— Саратов: Вузовское образование, 2013.— 196 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/11394

Организация производства на предприятиях общественного питания [Электронный ресурс]: учебник/ И.Р. Смирнова [и др.].— Электрон. текстовые данные.— СПб.: Троицкий мост, 2013.— 232 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/40878 .— ЭБС «IPRbooks», по паролю

Организация производства на предприятиях пищевых отраслей [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Ю.А. Саликов [и др.].— Электрон. текстовые данные.— Воронеж: Воронежский государственный университет инженерных технологий, 2010.— 324 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/27328 .— ЭБС «IPRbooks», Справочник технолога общественного питания.- М.: Колос,2000

Журналы: «Питание и общество», «Стандарты и качество», «Ресторанный бизнес».

Электронные ресурсы:

1. Справочно-правовая система «КонсультантПлюс».

2. Справочно-правовая система «Гарант».

4.3. Общие требования к организации образовательного процесса

Освоение обучающимися профессионального модуля должно проходить в условиях образовательной среды, соответствующей требованиям ГОС как в учебном заведении, так и в организациях, соответствующих профилю специальности 260807 «Технология продукции общественного питания».

Освоению модуля должно предшествовать освоение следующих общепрофессиональных дисциплин:

«Основы экономики, менеджмента и маркетинга»

«Правовые основы профессиональной деятельности»

«Организация производства»

4.4 Кадровое обеспечение образовательного процесса

Реализация основной профессиональной образовательной программы по специальности среднего профессионального образования должна обеспечиваться педагогическими кадрами, имеющими высшее образование, соответствующее профилю преподаваемой дисциплины (модуля). Опыт деятельности в организациях соответствующей профессиональной сферы является обязательным для преподавателей, отвечающих за освоение обучающимся профессионального цикла, эти преподаватели должны проходить стажировку в профильных организациях не реже одного раза в 3 года.

5. КОНТРОЛЬ И ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ОСВОЕНИЯ ПРОФЕС-СИОНАЛЬНОГО МОДУЛЯ (ВИДЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯ-ТЕЛЬНОСТИ)

Образовательное учреждение, при реализации подготовки по профес-сиональному модулю « Организация работы структурного подразделения », обеспечивает организацию и проведение промежуточной аттестации и текущего контроля демонстрируемых обучающимися знаний, умений и навыков. Текущий кон-троль проводится преподавателем в процессе проведения практических заня-тий, тестирования, а также выполнения обучающимися индивидуальных за-даний. Итоговый контроль проводится в форме экзамена. Формы и методы текущего контроля по профессиональному модулю доводятся до сведения обучающихся в начале обучения.

Для текущего контроля создаются фонды оценочных средств (ФОС), позволяющие оценить знания, умения и освоенные компетенции.

ФОС включает в себя педагогические контрольно-измерительные ма-териалы, предназначенные для определения соответствия (или несоответст-вия) индивидуальных образовательных достижений основным показателям результатов подготовки.

Контроль и оценка результатов освоения профессиональных компетенций

Результаты (освоенные профессиональные компетенции)		Формы и методы контроля и оценки
ПК 6.1. Участвовать в планировании основных показателей производства.	Оперативное планирование работ с учетом действующих нормативных документов; Определение потребности производственного подразделения в технических средствах, инструменте, сырье и услугах вспомогательных служб; Обеспечение бригады материально-техническими ресурсами. Рассчитывать выход продукции в ассортименте; Рассчитывать экономические показатели структурного подразделения организации	фронтальная проверка знаний; ролевые игры; тестирование; написание рефератов; контрольные работы; самостоятельная работа; практические работы; разработка проектов, проведение исследований; зачет; ученические конференции
ПК 6.2. Планировать выполнение работ исполнителями.	Распределение производственных функций между членами бригады; Проведение производственного инструктажа рабочих; Составление специальных инструкционных карт передовых приемов работы; Установление и своевременное доведение до работников производственного подразделения производственных заданий; Количественный и качественный учет выполненных работ и отработанного времени членами производственного подразделения; Принимать управленческие решения	фронтальная проверка знаний; ролевые игры; тестирование; написание рефератов; контрольные работы; самостоятельная работа; практические работы; разработка проектов, проведение исследований; зачет;
ПК 6.3. Организовывать работу трудового коллектива.	Разработка мер и мероприятий по обеспечению благоприятных условий труда на производственном участке; Применение рациональных приемов и методов производственной деятельности; Планирование мероприятий по повышению квалификации и профессионального мастерства работников производственного подразделения; Проведение аттестации рабочих мест по условиям труда и травмобезопасности; Организовывать работу коллектива исполнителей	фронтальная проверка знаний; ролевые игры; тестирование; написание рефератов; самостоятельная работа; практические работы; разработка проектов, проведение исследования зачет;
ПК 6.4. Контролировать ход и оценивать результаты выполнения работ исполнителями.	Обеспечение и контроль правильности и своевременности оформления производственной и отчетной документации членами производственного подразделения; Участие в мероприятиях по контролю соблюдения работниками производственного подразделения требований технологического регламента и плана - графика работ; Определение и оценка уровня производительности труда работников подразделения; Определение трудоемкости работ. Вести табель учета рабочего времени работников; Рассчитывать заработную плату	фронтальная проверка знаний; тестирование; написание рефератов; контрольные работы; самостоятельная работа; практические работы;; исследований; зачет; ученические конференции
ПК 6.5. Вести утвержденную учетно- отчетную документацию	Оформление бланков документов по учету рабочего времени. Выполнения сменного задания, норм реализуемых блюд; Ведение установленной документации о работе оборудования, учет материальных ценностей; Оформлять документы на различные операции с сырьем, полуфабрикатами и готовой продукцией

Формы и методы контроля и оценки результатов обучения должны позволять проверять у обучающихся не только сформированность профессиональных компетенций, но и развитие общих компетенций и обеспечивающих их умений.

Результаты (освоенные общие компетенции)	Основные показатели оценки результата	Формы и методы контроля и оценки
ОК 1. Понимать сущность и социальную значимость своей будущей профессии, проявлять к ней устойчивый интерес.	Демонстрация интереса к будущей профессии	Интерпретация результатов наблюдений за деятельностью обучающегося в процессе освоения выполнения учебно-производственных работ
ОК 2. Организовывать собственную деятельность, выбирать типовые методы и способы выполнения профессиональных задач, оценивать их эффективность и качество.	выбор и применение методов и способов решения профессиональных задач в области управления ПОП; Оценка эффективности и качества выполнения
ОК 3. Принимать решения в стандартных и нестандартных ситуациях и нести за них ответственность.	Решение стандартных и нестандартных профессиональных задач в области управления ПОП	Интерпретация результатов наблюдений за деятельностью обучающегося в процессе выполнения учебно-производственных работ
ОК 4. Осуществлять поиск и использование информации, необходимой для эффективного выполнения профессиональных задач, профессионального и личностного развития.	Эффективный поиск необходимой информации; Использование различных источников, включая электронные	Интерпретация результатов наблюдений за деятельностью обучающегося в процессе выполнения учебно-производственных работ
ОК 5. Использовать информационно-коммуникационные технологии в профессиональной деятельности.	Работа с ПК и интернетом
ОК 6. Работать в коллективе и в команде, эффективно общаться с коллегами, руководством, потребителями.	Взаимодействие с обучающимися, преподавателями и мастерами в ходе обучения	Интерпретация результатов наблюдений за деятельностью обучающегося
ОК 7. Брать на себя ответственность за работу членов команды (подчиненных), за результат выполнения заданий.	Самоанализ и коррекция результатов собственной работы	Интерпретация результатов наблюдений за деятельностью обучающегося
ОК 8. Самостоятельно определять задачи профессионального и личностного развития, заниматься самообразованием, осознанно планировать повышение квалификации.	Организация самостоятельных занятий при изучении профессионального модуля	Интерпретация результатов наблюдений за деятельностью обучающегося
ОК 9. Ориентироваться в условиях частой смены технологий в профессиональной деятельности.	Анализ инноваций в области управления ПОП	Интерпретация результатов наблюдений за деятельностью обучающегося
ОК 10. Исполнять воинскую обязанность, в том числе с применением полученных профессиональных знаний (для юношей).	Ориентация на воинскую службу с учетом профессиональных знаний; Соблюдение правил внутреннего распорядка учебного учреждения.	Проведение воинских сборов Постановка на воинский учет

Оценка индивидуальных образовательных достижений по результатам текущего контроля и промежуточной аттестации производится в соответствии с универсальной шкалой (таблица).

Процент результативности (правильных ответов)	Качественная оценка индивидуальных образовательных достижений
	балл (отметка)	вербальный аналог
90 ÷ 100		отлично
81 ÷ 89		хорошо
70 ÷ 80		удовлетворительно
менее 70		неудовлетворительно

На этапе промежуточной аттестации по медиане качественных оценок индивидуальных образовательных достижений экзаменационной комиссией определяется интегральная оценка освоенных обучающимися профессиональных и общих компетенций как результатов освоения профессионального модуля.

Структурные подразделения организации являются основой, на которой базируются различные формирования. Они должны максимально соответствовать осуществляемой деятельности и быть наиболее эффективны в выполнении своих прямых обязанностей.

Общая информация

В небольших организациях распространённым является положение дел, когда выполнение одной функции закреплено за конкретным сотрудником или же он выполняет несколько заданий. По мере роста уже несколько работников занимаются тем же самым. На этом этапе развития появляется необходимость объединения этих лиц в определённые подразделения, именуемые отделами, группами, участками, секциями, звеньями, цехами. Это делается для того, чтобы оптимизировать управляемость. В качестве объединяющего фактора используются выполняемые функции. Так формируются структурные подразделения организации.

Специфика

Создание подразделений основывается на данных о виде деятельности, численности личного состава, местоположения и иных характеристиках. Рассмотрим такой пример: фирма изготавливает бетонные блоки, рекламный отдел занимается сбытом, а учет лежит на бухгалтерии. Но при этом есть значительная разница между различными субъектами. Так, структурные подразделения строительной организации существенно отличаются от того, что есть в составе банковских учреждений. Также учитывается и специфика координации действий различных отделов. Чем большего размера организация, тем важней становится вопрос управления.

В идеале необходимо позаботится о том, чтобы все подразделения были связаны единой целью и обладали всем необходимым информационным обеспечением. По мере роста придерживаться такого положения дел становится всё сложней, что сказывается на взаимодействии и сети коммуникаций. В таком случае очень важно следить за четким разделением обязанностей. Иначе можно ждать внутреннего конфликта. Чтобы избежать неопределённости, следует руководствоваться четкими критериями. И тогда не важно, что является объектом влияния - структурные подразделения кредитной организации, банка, ІТ-компании, завода или сельхозсубъекта - их эффективность будет на высоте.

Виды подразделений

В качестве основы была взята классификация, в рамках которой выделяют 61 отдел. Они будут более-менее структурированы по сходству выполняемых ими обязанностей. Также следует отметить, что на практике их названия могут иметь немного другой вид, но суть от этого не меняется. Более детально с этим поможет ознакомиться внутреннее положение. Структурные подразделения образовательной организации и коммерческого предприятия разнятся из-за разных целей. Так что при изучении конкретных субъектов это нужно учитывать. Ведь преследуются разные цели, над достижением которых и работают структурные подразделения организации. Виды же существуют следующие.

Административные, финансово-учетные и вспомогательные службы

От них зависит работа основ и балансировка работы организации. К таковым относятся:

1. Канцелярия.
2. Секретариат.
3. Служба делопроизводства.
4. труда.
5. Служба управления персоналом.
6. Отдел организации труда.
7. Бухгалтерия.
8. Служба оперативного управления.
9. Финансовое подразделение.
10. Отдел внешнеэкономических связей.
11. Склады готовой продукции и материалов.
12. Планово-экономический отдел.
13. Служба стандартизации.
14. Юридическая служба.
15. Отдел кадров.
16. Служба безопасности.
17. Вычислительный центр.
18. ВОХР - военизированная охрана.

Также часто можно встретить структурные подразделения образовательной организации. Часто они действуют в высших учебных заведениях, крупных инженерных, научных, аграрных, промышленных и других компаниях, где разрабатывается передовая продукция. Среди них выделяют исследовательски-технические и производственные отделы.

Исследовательско-технические подразделения

В этой сфере работают следующие подразделения:

• Научно-исследовательский отдел.
• Служба технико-экономических исследований.
• Отдел технического контроля.
• Лаборатория измерительной техники.
• Конструкторский отдел.
• Техническая служба.
• Опытное производство.
• Испытательский цех.
• Отдел автоматизации (механизации).
• Служба
• Опытный цех.
• Отдел
• Служба подготовки персонала.
• Инструментальный отдел.
• Конструкторско-техническая служба.
• Отдел главного механика.
• Бюро подготовки кадров.
• Опытно-экспериментальный цех.
• Бюро маркетинговых исследований.
• Научно-исследовательская лаборатория.
• Бюро охраны природы.
• Отдел изобретательства и патентирования.

Производственные подразделения

Это отделы, цеха и службы, которые непосредственно массово создают товары для их реализации конечным потребителям. К ним относятся:

1. Отдел материально-технического снабжения.
2. Служба комплектации и внешней кооперации.
3. Производственно-диспетчерский отдел.
4. Подразделение капитального строительства.
5. Цеха вспомогательного производства.
6. Энергомеханический отдел.
7. Отдел главного энергетика.
8. Отдел главного конструктора.
9. Производственные цехи (сборочные, механообрабатывающие и им подобные).
10. Специальное конструкторское бюро.
11. Ремонтно-строительный цех.
12. Энергоцех.
13. Ремонтно-механический цех.

Вот такие бывают структурные подразделения организации. Виды реализации тоже существуют разные: отделы, лаборатории, службы и бюро. Каждый подход имеет свои преимущества, из-за которых его и выбирают. А сейчас давайте рассмотрим небольшой пример функционирования, в котором будут действовать структурные подразделения образовательной организации. Как они функционируют? На чем базируется система коммуникации внутри самой организации при передаче данных между разными структурными подразделениями?

Пример в образовательной сфере

В качестве субъекта исследования возьмём крупный университет. Эта организация подходит благодаря своему масштабу, многочисленным подразделениям и весьма широкому спектру осуществляемой деятельности. Итак, первоначально давайте выделим административные подразделения. Каждый университет имеет управляющие составляющие (ректорат, деканат), отдел кадров, бухгалтерию, службу системных администраторов. Также отдельно могут быть научно-исследовательские институты и центры.

Далее деление уже идёт на уровень кафедр. Каждая из них ведёт по 4-6 групп. А если есть заочное обучение, то и 8-12. Таким образом, группы студентов являются наименьшими численными подразделениями в крупных университетах. Эти образовательные учреждения построили буквально идеальное (на бумаге) взаимодействие. Итак, ректорат получает информацию от министерства образования в общих чертах. Потом он передаёт её деканатам в плановые отделы, которые весь нужный материал разбивают на необходимое количество часов, заботятся о предоставлении аудиторий и отсутствии конфликтов. Эта информация в последующем идёт кафедре, которая может внести свои предложения.

Заключение

Как видите, структурные подразделения реализуют принцип что позволяет в конечном итоге получать более высокую эффективность от деятельности. Для выведения этого показателя на максимально возможный уровень следует позаботиться о том, чтобы каждый человек имел четко прописанную инструкцию рабочего места, где указаны обязанности и возможности каждого. Для эффективной кооперации и взаимодействия необходимо позаботиться о том, чтобы информация передавалась быстро и без задержек.

отчет по практике

1.2 Планирование и организация работы структурного подразделения

Планирование организации заключается в решении руководством задач, связанных с формальными аспектами создания и функционирования организации: организационная структура, структура управления, права и ответственность, состав организационно- распорядительной документации и организация делопроизводства и др.. Факторы, влияющие на процесс планирования, делят на четыре группы: внешняя среда, технология работы; стратегия выбора целей организации; поведение работников, зависящее от потребностей, квалификации, мотивированности. В данной главе рассмотрены организационные структуры, типичные для организаций связи, и современные тенденции изменения институциальной структуры в телекоммуникациях.

Организационная структура отражает порядок взаимосвязи подразделений. Структурным подразделением, или подсистемой, называют коллектив людей, которые при помощи соответствующих средств выполнят функции родственного характера.

Последовательность разработки организационной структурой подобна процессу планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи- подобно тому, как в планировании сначала формулируют общие цели, а затем составляют конкретные правила.

Основной и наиболее распространенной является линейно- масштабная, или линейно- функциональная, оргтруктура(рисунок 1.3). Процессы в любой организации можно разделить на две группы: основные и вспомогательные. В организациях связи к основным относятся процессы, связанные с передачей сообщений: прием заявки (заказа) на передачу сообщения от отправителя, передача сообщения, доставка сообщения получателю, создание каналов и трактов, техническое обслуживание оборудования, обеспечение оборудования энергопитанием. Вспомогательные процессы делят в свою очередь на две группы. Первая группа имеет отношение к ресурсному обеспечению (кадры, финансы, материалы и др.), вторая связана с управленческими функциями (планирование, маркетинг, делопроизводство и др.). Основные процессы протекают в линейных подразделениях, вспомогательные- в штабных. Существует порядок наименования подразделений. Линейные подразделения принято называть «цехи», «участки»; штабные подразделения- «отделы», «службы». Название также должно указывать на выполняемые функции, например, «коммутаторный цех», «плановый отдел». Линейные подразделения подчиняются главному инженеру- первому заместителю руководителя организации; штабные- руководителю организации, который в свою очередь относится к линейной группе, поскольку является ответственным за деятельность организации в целом.

Рисунок 1.3-Линейно-штабная структура

С ростом организации возникает проблема, называемая масштабом управляемости. Суть этой проблемы заключается в следующем. При распределении людей и работ необходимо принимать решение о штатном расписании и объеме работ подразделений, руководство которых можно поручить одному лицу. Однако существует максимальное количество решений, которое данный руководитель со своими знаниями и умениями может принять с достаточной эффективностью в ограниченное время. Для определения оптимального масштаба управляемости используют ситуационный подход, в основе которого лежит анализ таких факторов, как схожесть, территориальная удаленность, сложность работ, уровень квалификации подчиненных и руководителя. Еще одна группа факторов имеет отношение к высшему руководству и организации: степень ясности в делегировании полномочий, степень четкости в постановке целей, частота изменений в организации, степень объективности в измерении результатов работы, техника коммуникации, иерархический уровень, уровень потребности в личных контактах с подчиненными и пр.

В качестве ориентира при определении масштаба управляемости рекомендуют принимать усредненные величины. Для высшего руководства число подчиненных, например заместителей или начальников подразделений, не должно быть больше семи. В нижнем звене масштаб управляемости может достигать 20-30 человек. Большая разница в масштабах управляемости на разных уровнях управленческой пирамиды обусловлена различиями реализуемых прав, а также характером информационного обмена. Широкое использование информационных систем бригадного подряда позволяет увеличивать масштаб управляемости.

Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, вынуждают руководство увеличивать количество уровней иерархии - традиционной структуры управления, в соответствии с которой указания от высшего руководителя поступают к руководителям среднего и низового уровня, а от них к исполнителям. Вертикальный рост организации только усиливает недостатки линейно-штабной структуры, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности функционирования организации.

Одно из решений этой проблемы - дивизиональная структура организации (рисунок 1.4). Такую структуру целесообразно применять в многопрофильных организациях, организациях с отделениями в различных регионах, организациях, осуществляющих сложные инновационные проекты.

Рисунок 1.4-Дивизиональная структура

В отрасли связи менее распространена, но все-таки используется, например, в проектных организациях матричная структура (рис. 5.3). Такая структура возможна только в органических организациях. При такой организационной структуре повышается роль горизонтальных связей. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть сделано, а руководители подразделений - кто и каким образом будет выполнять работу. Ответственность за выполнение этих работ и соответствующие права распределены не так четко, как в других типах структур.

Рисунок 1.5-Матричная структура

Решение о выборе оргструктуры принимается высшим руководством. Задача состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.

К современным реалиям управления организациями относится признание организациями правил корпоративного управления. Считается, что в XIX веке двигателем экономического развития было предпринимательство, в XX веке - менеджмент, а в XXI веке эта функция переходит к корпоративному управлению. Корпоративное управление-это комплекс структур и процессов, обеспечивающих руководство компанией и контроль над ней.

Потребность в разработке таких правил, которые по существу являются международными стандартами управленческой деятельности, объясняется необходимостью обслуживания глобального инвестиционного процесса. С этой целью в 90-х гг. прошлого столетия многие страны перешли на международные стандарты финансовой отчетности, которые повышают прозрачность финансовых результатов деятельности компаний для инвесторов, освободив их от трудностей в понимании показателей, связанных с национальными стандартами бухгалтерского учета. Тогда же были приняты глобальные стандарты инвестиционной деятельности, ориентированные на то, чтобы помочь инвесторам в оценке эффективности деятельности инвестиционных институтов и предлагаемых услуг. Частью процесса повышения степени прозрачности предпринимательской деятельности и внедрения ясных и понятных стандартов ее ведения и стала разработка принципов корпоративного управления.

Документ "Принципы корпоративного управления" был принят в 1999 г. Советом Организации по экономическому сотрудничеству и развитию (ОЭСР). Подписи под этим документом поставили все страны-члены ОЭСР, включая Россию. Этот документ содержит детальное разъяснение того, какие конкретные проблемы должны регулировать национальные стандарты корпоративного управления и как повысить роль инвесторов (акционеров) в управлении компаниями. В России национальный стандарт корпоративного управления "Кодекс корпоративного поведения" был принят в 2002 г. на заседании Координационного совета по корпоративному управлению.

Практика корпоративного поведения должна обеспечивать: - акционерам реальную возможность осуществлять свои права, связанные с участием в акционерном обществе; - равное отношение к акционерам, владеющим равным числом акций одного типа. Все акционеры должны иметь возможность получать эффективную защиту в случае нарушения их прав;

Стратегическое управление деятельностью общества советом директоров и эффективный контроль с его стороны за деятельностью исполнительных органов общества, а также подотчетность членов совета директоров его акционерам;

Исполнительным органам общества возможность разумно, добросовестно, исключительно в интересах общества эффективно руководить текущей деятельностью общества, а также подотчетность исполнительных органов совету директоров общества и его акционерам;

Своевременное раскрытие полной и достоверной информации об обществе, в том числе о его финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности и управления в целях обеспечения возможности принятия обоснованных решений акционерами общества и инвесторами;

Эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества с целью защиты прав и законных интересов акционеров.

Практика корпоративного поведения должна учитывать предусмотренные законодательством права заинтересованных лиц, в том числе работников общества, и поощрять активное сотрудничество общества и заинтересованных лиц в целях увеличения активов общества, стоимости акций и иных ценных бумаг общества, создания новых рабочих мест.

Кодекс содержит рекомендации о наилучшей практике корпоративного поведения, которые, однако, не являются обязательными для исполнения. Многие вопросы, связанные с корпоративным поведением, лежат за пределами законодательной сферы и имеют этический, а не юридический характер.

В Кодексе содержатся рекомендации по структурам организаций. Так, в оргструктуре акционерного общества должен быть совет директоров, а в его составе рекомендуется создавать комитеты для предварительного рассмотрения наиболее важных вопросов, относящихся к компетенции совета директоров: комитет по стратегическому планированию, комитет по аудиту, комитет по кадрам и вознаграждениям, комитет по урегулированию корпоративных конфликтов.

В институциональной структуре телекоммуникационной отрасли в настоящее время преобладает дивизиональный принцип, по которому построен холдинг "Связьинвест".

Развитие глобальных рынков, в том числе рынков услуг связи, привело к появлению так называемых сетевых организаций с новыми формами управления. Это комплексные организационные структуры, возникающие на основе многосторонних соглашений, партнерств и стратегических альянсов стратегических бизнес-единиц на базе так называемой стержневой фирмы. Структуру такой организации можно представить в виде колеса, где ступица (головная организация) соединена спицами - информационными связями с ободом (стратегическими партнерами). Сетевая парадигма исходит из того, что каждая часть процесса или отдельные функции должны выполняться независимой специализированной эффективно управляемой структурой. Таким образом, сетевые организации образуют с целью повышения специализации и конкурентоспособности. Для отраслей, где такие структуры появились прежде всего, характерно следующее: уровень технологии высок, продукты быстро изменяются, самостоятельное их производство отдельными участниками практически невозможно, рынки сбыта часто выходят за границы страны. Эти же признаки характерны и для отрасли телекоммуникаций, где также имеют место новые организационные отношения. Экономический эффект от создания стратегического альянса заключается в большей технологичности предоставления услуги и оперативности взаимодействия подразделений, а также в увеличении конкурентоспособности объединения по сравнению с отдельными участниками. В соответствии с социальными приоритетами считается, что лучше разрешить альянс из-за повышения технологического уровня предоставления услуг, что означает производство услуги с минимальными возможными издержками.

Вместе с этим статическим эффектом можно говорить и о динамическом эффекте - возможности предоставлять новые услуги, которые иным путем организовать нельзя. Это очень важно для рынка услуг из-за наличия больших технологических возможностей у операторов. Стратегические альянсы оцениваются по их возможности преодолевать фрагментарность национальных рынков и улучшать взаимодействие между операторами на общеевропейском или ином пространстве. Это также важно, так как позволяет преодолевать исторически сложившуюся разобщенность национальных рынков услуг связи, которая ограничивает расширение рынков. Полезность, которую пользователь извлекает из такого объединенного рынка, связана, например, с числом абонентов, которые ему становятся доступными.

Устойчивые тенденции, наметившиеся в последние годы в развитии организационных структур управления бизнесом, связаны с рядом причин. Во- первых, потребительские нужды становятся все более однородными по набору продуктов, независимо от того, где живет человек, и одновременно все более однородными с точки зрения их качества. Во-вторых, благодаря усилиям таких организаций, как ВТО, МСЭ, постоянное сокращаются торговые барьеры. В-третьих, глобализация рынков дает почти неуязвимые конкурентные преимущества. В основе этих тенденций лежат технологические перемены, прежде всего инфотеле-коммуникационные, которые делают возможными и эффективными управление фирмой и контакты с пользователями, невзирая на национальные границы. Следует отметить, что при всем многообразии возможных вариантов организационных структур управления бизнесом в телекоммуникационной отрасли непременными условиями их формирования являются: соблюдение национальных государственных интересов; обеспечение доступности всего спектра современных телекоммуникационных услуг для населения и бизнеса; развитие современной инфраструктуры связи, сохранение ее целостности и управляемости для обеспечения устойчивого роста экономики; интеграция России в мировое инфокоммуникационное пространство.

Командообразование и преимущества работы в команде

Для того чтобы действовать продуктивно...

Методы рационализации личного труда менеджера

Обоснование и проектирование организации по производству товаров (работ, услуг)

Организация и планирование производства с автоматизацией процесса прокатки

3.1 Описание технологического производства Широкополосный стан горячей прокатки (ШСГП) 2000 предназначен для производства горячекатаных полос толщиной 1,2-16,0 мм...

Организация работ по охране труда на предприятии

Управление охраной труда в организации осуществляет ее руководитель. Для организации работы по охране труда руководитель организации создает службу охраны труда...

Планирование и организация карьеры

Планирование карьеры представляет собой определение трудового будущего и путей движения к нему. С точки зрения работника, карьера - это его продвижение в некоторой сфере деятельности...

Планирование и управление научными исследованиями

Планирование научно-исследовательской работы имеет важное значение для ее рациональной организации...

Понятие воспитательной работы. Роль и место воспитательной работы в системе работы с кадрами

Проектирование службы управления персоналом в организации

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства...

Система управления корпорацией

Анализ существующих моделей корпоративного управления, а также тех изменений, которые в них происходят, свидетельствует о том, что сегодня нельзя сказать, что какая-либо из названных моделей является совершенной...

Совершенствование организации труда руководителя органа госуправления

Следует отметить, что организация личной работы руководителей и специалистов представляет собой совокупность прогрессивных организационных и технических мероприятий, обеспечивающих систематическое повышение производительности их труда...

Совершенствование системы управления деятельностью страховой организации (на примере ЗАО СК "Колымская")

ЗАО СК «Колымская» г. Биробиджан по состоянию на 01.01.2005г. филиал, который не является юридическим лицом, и осуществляют страховую деятельность на основании лицензии головной организации, расположен по адресу улица Миллера дом 3, офис 3...

Тянущие логистические системы

Свой вклад в развитие мировой логистической системы внесла Япония, которая разработала и применила впервые в мире прогрессивную логистическую концепцию «just in time» - JIT (точно в срок) и внутрипроизводственную систему KANBAN...

Управление кадровым резервом в организации (на примере Администрации г. Кирова)

Формирование кадрового резерва - неотъемлемая часть механизма реализации государственной кадровой политики и одна из важных кадровых технологий управления персоналом...

Управление структурным подразделением на предприятии ЗАО "Стройдепо"

Миссия (англ. mission)-- основная цель организации, смысл ее существования. Миссия-- одно из основополагающих понятий стратегического управления. Миссия у магазина «СТРОЙДЕПО» является её философией и состоит из 7 простых убеждений, см. пункт 2.2...

Предприятие Авитек выпускает широкий ассортимент товаров народного потребления и военной промышленности также изготавливаются детали оборудования и оснастка для их изготовления. Для разработки новых и стабильного изготовления текущих изделий на предприятии существуют конструкторские и технологические отделы которые занимаются разработкой и внедрением технологий производства продукции завода. Получен государственный заказ на изготовление компрессоров ДХ2 для бытовых холодильников. С 1960 по 1990 год завод поставил на вооружение армии и...

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
8153.		Совершенствование каллиграфических навыков младших школьников на основе системно - структурного подхода	75.28 KB
	Каллиграфия – это искусство оформления знаков в экспрессивной, гармоничной и искусной манере. Одна из важнейших задач обучения младших школьников, обозначенных стандартом начального образования - формирование прочных и устойчивых каллиграфических навыков
11672.		СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ В ЦИКЛЕ «ИССЛЕДОВАНИЕ-ПРОИЗВОДСТВО-ДИФФУЗИЯ-КОММЕРЦИАЛИЗАЦИЯ» НОВШЕСТВ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «НОЙ» БИО-ХЛЕБ	2.82 MB
	Современные проблемы организации инновационной деятельности на предприятиях возникают из-за дефицита собственных оборотных средств, отсутствия качественно высокотехнологичного оборудования, низкая квалификация и образованность персонала.
614.		Организация работы уполномоченного (доверенного) лица по охране труда профсоюзной организации предприятия или трудового коллектива	11.92 KB
	Организация работы уполномоченного доверенного лица по охране труда профсоюзной организации предприятия или трудового коллектива. Институт уполномоченных создается для организации общественного контроля за соблюдением законных прав и интересов работников в области охраны труда на предприятиях всех форм собственности независимо от сферы их хозяйственной деятельности ведомственной подчиненности и численности работников. Не рекомендуется избирать уполномоченными работников которые по занимаемой должности несут ответственность за...
3604.		Освоение технологии структурного программирования и применения стандартных методов работы с двумерными массивами при разработке и создании программы на языке Турбо Паскаль	52.5 KB
	Освоение методов структурного программирования при разработке и создании программы на языке Турбо Паскаль для обработки двумерных массивов. Освоение методики нисходящей разработки (проектирования) программы методом пошаговой детализации с помощью псевдокода при решении задач с помощью ПК.
3642.		Освоение технологии структурного программирования и применения стандартных методов работы с одномерными массивами при разработке и создании программы на языке Турбо Паскаль	45.64 KB
	Освоение методики нисходящей разработки (проектирования) программы методом пошаговой детализации с помощью псевдокода при решении задач с помощью ПК. Освоение методов структурного программирования при разработке и создании программы на языке Турбо Паскаль для обработки одномерных массивов.
11483.		СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РАБОТЫ ПАССАЖИРСКОЙ СТАНЦИИ НА НАПРАВЛЕНИИ	228.37 KB
	Если раньше частые нарушения расписания движения поездов были связаны с высоким уровнем заполнения пропускной способности железных дорог, то сейчас, это связано в основном с высокой степенью износа подвижного состава и технических устройств, недостатками запасных частей.
11671.		Совершенствование работы системы управления персоналом	185.9 KB
	Руководители предприятий старались найти пути разрешения конфликтов, шли на компромисс, налаживали партнерские отношения между администрацией и остальными работниками. В данном случае руководители не справились с задачами управления персоналом.
21430.		Разработка проекта Совершенствование работы в управлении кадрами	96.64 KB
	По этому дипломной работы Организация работы кадровой службы университета является актуальной и современной для совершенствования кадровой работы в СПбГУКИ Цель дипломной работы: анализ деятельности управления кадрами СПбГУКИ и разработка системы проведения аттестации работников университета. Направления и формы деятельности: проведение систематического анализа динамики кадровой ситуации на основе...
19909.		Совершенствование внутрифирменного управления в организации	136.19 KB
	Рассмотреть теоретические основы совершенствования внутрифирменного управления на предприятии; проналаизировать взаимосвязь финансово-экономическим положением предприятия и организационными формами внутрифирменного управления; выявить недостатки внутрифирменного управления в ТОО «GarantTransCargo»;
19965.		Совершенствование системы мотивации труда в организации	388.3 KB
	Назарбаев отмечает что путь в будущее связан с созданием новых возможностей для раскрытия потенциала казахстанцев. Развития страна в XXI веке – это активные образованные и здоровые граждане: в связи с чем необходимо пересмотреть социальные пакеты работников образования здравоохранения социальной защиты; для этого необходимо разработать и внедрить новую модель оплаты труда гражданских служащих которая должна обеспечить повышение зарплаты работникам...

Для достижения поставленных целей и выполнения соответству­ющих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. В самом об­щем смысле этого слова структура системы - это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь органи­зационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчине­нием. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой.

Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

■ определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);

■ выделение структурных подразделений (аппарат управ­ления, самостоятельные подразделения, целевые про­граммы и др.);

■ делегирование и передача на нижестоящие уровни пол­номочий и ответственности (отношения руководства- подчинения, отношения централизации-децентрализа­ции, организационные механизмы координации и контро­ля, регламентация деятельности подразделений, разработ­ка положений о структурных подразделениях и долж­ностях) .

Методы проектирования организационных структур. Суще­ствует четыре метода проектирования организационных структур. Это метод аналогии, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования. Рассмотрим их более подробно.

1.Метод аналогии состоит в выработке на основе анализа пе­редового опыта типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях.

2.Экспертный метод заключается в том, что изучается органи­зация, выявляются и осмысливаются ее наиболее существенные специфические особенности, «узкие места» в работе аппарата и вырабатываются рекомендации исходя как из мнений экспертов, так и обобщения и осмысления наиболее передовых тенденций в области организации управления.

3.Метод структуризации целей предусматривает выработку си­стемы целей организации и ее последующее совмещение с разра­батываемой структурой. Таким образом, структура строится на ос­нове системного подхода, который проявляется в форме графиче­ских описаний этой структуры с качественным (частично количе­ственным) анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования.

4.Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственно­сти в организации, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности организационных ре­шений. При этом формальное описание организации становится ее моделью в том случае, если с его помощью можно оценить раз­личные варианты построения организационной структуры управ­ления и ее отдельных блоков.

Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также харак­тер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих под­разделений и штата их работников, менеджер определяет взаимо­отношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника. С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основ­ные типы структур управления предприятием:

■ иерархический тип, к которому относятся линейная орга­низационная структура, функциональная структура, ли­нейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структу­ра, дивизиональная структура управления;

■ органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программно-це­левую, структуру управления.

Рассмотрим их более подробно.

Иерархический тип структур управления. На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления (рис. 2.5). Такие структуры управления были постро­ены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф. Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М.Вебер, раз­работав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее пол­ную формулировку шести принципов.

1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.

Вытекающий из предыдущего принцип соответствия пол­номочий и ответственности работников управления месту в иерар­хии.

2. Принцип разделения труда на отдельные функции и специ­ализации работников по выполняемым функциям.

3. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Принцип, вытекающий из предыдущего, - обезличенности выполнения работниками своих функций.

5. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с ко­торым найм и увольнение с работы производятся в строгом соот­ветствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с эти­ми принципами, получила название иерархической или бюрокра­тической структуры.

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководи­тели - лица, выполняющие главную функцию (ГФ) и осуществ­ляющие общее руководство предприятием, его службами и под­разделениями. Специалисты - лица, выполняющие основную функцию (ОФ) и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инже­нерным проблемам и т.д. Исполнители - лица, выполняющие вспомогательную функцию (ВФ), например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

Характер структуры аппарата управления, как правило, опреде­ляется:

■ объемом выполняемой работы;

■ сложностью изготовляемой продукции;

■ численностью работающих;

■ уровнем специализации производства;

■ степенью технологической оснащенности.

В структуре управления различных предприятий много общего. Это дает возможность менеджеру в определенных пределах исполь­зовать так называемые типовые структуры. Необходимым услови­ем при этом должен быть учет специфики производства продукции предприятия, для которого разрабатывается вариант организацион­ной системы управления.

Рассмотрим некоторые из организационных структур, относя­щихся к иерархическому типу.

Линейный тип организационной структуры (тип прямого под­чинения). В основу данного варианта структуры управления поло­жен принцип единоначалия, который предполагает предоставле­ние руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать ре­шения по управлению подразделением и несет персональную от­ветственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководи­тель этой начальственной структуры не имеет права без разреше­ния непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распо­ряжения его подчиненным (рис. 2.6).

Достоинства структуры: четкая система взаимных свя­зей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.

Недостатки структуры: отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений, пере­грузка менеджеров верхнего уровня.

Функциональный тип организационной структуры. Особенно­стью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении оп­ределенной функции. Для промышленных предприятий, работа­ющих в условиях рыночной экономики, типичными являются сле­дующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, производство, маркетинг, финансы. Вы­полнение распоряжений руководителя функционального подраз­деления в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений (рис. 2.7).

Достоинства структуры: освобождение руководителей производственных подразделений от необходимости решения спе­циальных вопросов, возможность использования опытных специ­алистов, уменьшение потребности в экономистах.

Недостатки структуры: усложнение взаимосвязей, за­труднение координации действий по управлению, проявление тен­денций к чрезмерной координации.

Линейно-функциональный тип организационной структуры. Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заклю­чается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами (рис. 2.8).

Основу линейно-функциональных структур составляет «шахт­ный» принцип построения и специализация управленческого про­цесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство (рис. 2.9). По каждой из подси­стем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», ко­торая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показа­телями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Линейные руководители осуществляют непосредственное руко­водство производством, каждый из них выступает в качестве еди­ноначальника в соответствующем производственном подразделе­нии. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Функциональные службы (отде­лы: плановый, труда и заработной платы, финансовый, бухгалте­
рия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуще­ствляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необ­ходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие вы­полнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппара­та и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по ре­шению задач, стоящих перед предприятием.

Достоинства структуры: освобождение линейных ру­ководителей от несвойственных им функций обеспечения произ­водства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующи­ми функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

Штабной тип организационной структуры. Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для организации рабо­ты менеджеров высшего звена управления. При таком руководи­теле создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обес­печение руководства необходимым набором вариантов
решения конкретной проблемы (рис. 2.10).

Достоинства структуры: качественная подготовка пла­нов и вариантов решений, высокая степень специализации дея­тельности, профессионализм персонала.

Недостатки структуры: тенденция к чрезмерной цент­рализации управления; снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.

Линейно-штабная структура управления. Линейно-штабная структура управления имеет такие же характеристики, как и ли­нейно-функциональная структура. Она предусматривает функцио­нальное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней (рис. 2.11).

Главной задачей линейных руководителей в этом случае явля­ется координация действий функциональных служб и направле­ние их в русло общих интересов организации. Именно по такому принципу построено управление Москвой.

Достоинства структуры: более глубокая, чем в линей­ной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; хороший первый шаг к более эффектив­ным органическим структурам управления при условии наделения штабных подразделений правами функционального руководства; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки структуры: недостаточно четкое распреде­ление ответственности в связи с тем, что лица, готовящие реше­ние, не участвуют в его выполнении; тенденция к чрезмерной цен­трализации управления; многие недостатки аналогичны недостат­кам линейной структуры, частично в более ослабленном виде.

Дивизиональная структура управления. Дивизиональные (от англ. division - отделение) структуры управления стали возни­кать к концу 20-х гг. XX в., когда резко увеличились размеры предприятий (рис.2.12). Они стали многопрофильными, техноло­гические процессы усложнились.

Крупные корпорации, первыми использовавшие данные структуры управления, стали предоставлять определенную само­стоятельность своим производственным подразделениям. За ру­ководством оставалась стратегия развития, научно-исследова­тельские разработки, финансовая и инвестиционная политика. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Клю­чевые фигуры в управлении организации с дивизиональнои структурой - не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы.

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции - продуктовая специализация (по такому принципу построена, например, извест­ная компания Procter and Gamble; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по об­служиваемым территориям - региональная специализация (уже упоминавшаяся компания Procter and Gamble). Пик практическо­го использования этих структур пришелся на 60 - 70-е гг. XX в.

Достоинства структуры. Такая структура способна обеспечить управление многопрофильными предприятиями с об­щей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территори­ально удаленными друг от друга подразделениями. Дивизиональная структура обеспечивает большую гибкость и более быструю реак­цию на изменения в окружении предприятия по сравнению с ли­нейной и линейно-штабной. Отделения становятся «центрами полу­чения прибыли» при расширении границ их самостоятельности. На­блюдается более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки структуры: большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур от­делений со штабами компании; основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаи­модействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и так далее; дублирование функций на разных «этажах», и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.

Органический тип структур управления. Органические струк­туры управления стали развиваться с конца 70-х гг. XX в. Еще та­кие структуры называются адаптивными, так как способны быстро реагировать на изменения рынка. Главным свойством управленче­ских структур органического типа является их способность изме­нять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся усло­виям. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные формы структур.

Матричный тип организационной структуры. Впервые эта структура была предложена Каори Ишикава и по сей день с не­большими изменениями функционирует на фирме Toyota и мно­гих других фирмах (рис. 2.13). Такая структура управления назы­вается также программно-целевой.

Этот вариант организационной структуры основан на про­граммно-целевом принципе выполнения работы, который пред­полагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий про­грамму, наделяется необходимыми правами по привлечению со­ответствующих производственных и функциональных подразде­лений на время выполнения того или иного этапа работы. При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполне­нии данного этапа программы, продолжают подчиняться своим непосредственным руководителям. При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько программ. Главное, чтобы для их осуществления было достаточно мате­риальных, финансовых и квалифицированных трудовых ресур­сов. Таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизон­тальная линии исполнительной власти, что требует в первую оче­редь от менеджеров высшего звена управления четкой координа­ции проводимых работ.

Достоинства структуры: ориентация на выполнение конечной цели программы; межфункциональная координация ра­боты; эффективное текущее планирование; рациональное исполь­зование качественных ресурсов; повышение степени контроля за работой; разгрузка высшего руководства.

Недостатки структуры: трудности в обеспечении балан­са власти между руководителями вертикального и горизонтального уровней; нарушение коммуникаций между постоянными и вре­менными участниками работы; сложность отчетности и контроля за работой; угроза двойного подчинения для сотрудников; высокие требования к квалификации персонала.

Проектный тип организационной структуры. Под проектом по­нимается любое целенаправленное изменение в системе. Это может быть освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. В этом случае деятель­ность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированный срок начала и окончания. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структу­ры, а также планирование и организацию работ, координацию дей­ствий исполнителей. Когда проект выполнен, структура его распада­ется, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются (если они нанимались на работу на контрактной основе). По своей форме структура управления по проектам может соответствовать как бри­гадной или кросс-функциональной структуре, так и дивизиональной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существу­ет не постоянно, а создается на срок выполнения проекта.

Достоинства структуры: высокая гибкость и сокраще­ние численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры: весьма высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проек­та. Такой руководитель должен не только управлять всеми стади­ями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании. Происходит дробление ресурсов между проектами. Наблюдается сложность взаимодействия большого числа проектов в компании. Процесс развития организации как единого целого усложняется.

Бригадная (кросс-функциональная) структура управления. Это очень древняя организационная форма. Первыми примерами та­кой структуры управления являлись рабочие артели. Основой дан­ной структуры является организация работ по рабочим группам или бригадам (рис. 2.14).

Наибольшее применение бригадной структуры наблюдалось с конца 70 - 80-х гг. XX в. Основными принципами такой струк­туры являются: автономная работа рабочих групп (бригад); са­мостоятельное принятие решений рабочими группами и коорди­нация деятельности по горизонтали; замена жестких управлен­ческих связей бюрократического типа гибкими связями, а так­же привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. В таких организациях могут сохранять­ся функциональные подразделения, но могут и отсутствовать (рис. 2.15).

Достоинства бригадной структуры: сокращение управленческого аппарата и повышение эффективности управле­ния; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; создание условий для самосовершенствования; возможность при­менения эффективных методов планирования и управления; со­кращение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной структуры: усложнение вза­имодействия (особенно это проявляется в кросс-функциональной структуре); сложность в координации работ отдельных бригад; по­требность в высокой квалификации и ответственности персонала и высокие требования к коммуникациям.

Совершенствование организации работы предприятия. Рабо­та по управлению предприятием сложна и разнообразна. Для обеспечения слаженной работы всех структурных подразделений, строгого распределения функций между ними предприятию целе­сообразно иметь внутрипроизводственные нормативные докумен­ты (положения об отделах, цехах, секторах, группах, бригадах и др.). В них должны быть точно определены задачи подразделения, его структура, подчиненность, разработаны обязанности и ответствен­ность его руководителя и сотрудников. Четкое распределение обязанностей среди подчиненных имеет решающее значение для успешного управления
предприятием.

Для обеспечения необходимой гибкости и оперативности управления менеджеру следует наделять сотрудников правами и распределять соответствующие обязанности с таким расчетом, чтобы возникающие вопросы решались на возможно более низ­кой ступени руководства. Конкретный круг прав и обязанностей работников подразделений систем управления предусматривается должностными инструкциями, которые следует иметь на каждом рабочем месте. Должностные инструкции значительно повышают ответственность работника, конкретизируют его функции и дают возможность менеджеру четко контролировать ход их выполне­ния.

Обязательным условием достижения успеха в работе являет­ся грамотная организация проверки исполнения порученного дела. Каждое нарушение установленного порядка, всякое неудов­летворительное выполнение возложенных на определенного ра­ботника обязанностей должны повлечь за собой соответствующие санкции.

Потребность в совершенствовании системы управления обу­словлена объективными процессами, связанными с усложнением производственных и хозяйственных связей: ростом объемов работ по сбору и обработке информации; изменением (расширением) направлений деятельности предприятий.

Особое место здесь принадлежит проблеме сбора и обработки информации, качеству принимаемых на ее основе решений.

Проведенные за рубежом исследования показывают, что в ряде случаев фактические потоки информации примерно в 4 - 5 раз превышают человеческую способность ее восприятия и переработ­ки.

В результате полезно используется только часть информации, что в итоге сказывается на производственном процессе. Статисти­ческие данные свидетельствуют, что низшее, а часто и среднее звенья руководства тратят не менее 40-50% рабочего времени на сбор информации и составление отчетов. Поэтому эффективно только такое управление, которое позволяет в сжатые сроки обра­батывать возрастающие потоки информации, использовать объек­тивно необходимое число содержащихся в ней показателей. Реше­ние проблемы возможно лишь с помощью соответствующих средств механизации и автоматизации обработки информации. Однако технические средства сами по себе не могут обеспечить высокой эффективности управления.

Поэтому для менеджера чрезвычайно важно экономически обо­сновать в каждом конкретном случае выбор технических средств; определить наиболее рациональные организационные формы применения этих средств; до внедрения пересмотреть действу­ющие системы и методы работы, изменить формы и маршруты документации.

Немалые резервы повышения производительности управленче­ского труда заключены в устранении потерь рабочего времени, со­вмещении функций, развитии разделения и специализации труда работников аппарата управления. Основная предпосылка умень­шения объема работы по управлению - совершенствование про­изводственной и организационной структуры предприятия путем объединения родственных подразделений, рационального сокра­щения их количества.

Существенное значение для сокращения объема работ по управлению имеют также упрощение и сокращение документации и отчетности, рационализация документооборота, совершенство­вание делопроизводства.