Управление портфелем проектов в организации. Управление портфелем брендов

Стандарт ОМРЗ (РМГ) выделяется три уровня зрелости компании, реализующей проектный подход:

1) управление проектами (РМЗ - Project Management Maturity Model)",
2) управление программами и проектами (Р2МЗ - Programme and Project Management Maturity Model)",
3) управление портфелями, программами и проектами (РЗМЗ - Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model) .

Подразумевается, что компания может перейти на новый уровень зрелости только после освоения предыдущего уровня, т.е. для того чтобы качественно управлять портфелем, необходимо сначала освоить управление проектом и программой.

На каждом уровне выделяется пять подуровней зрелости. Эти подуровни имеют одинаковое название для каждой модели:

1) начальный процесс (обособление проектной деятельности от основной деятельности);
2) повторяющийся процесс (проектная деятельность стандартизируется на основе процессной модели);
3) определенный процесс (организация должна иметь собственные центрально контролируемые процессы и настраивать новые проекты (программы, портфели) под эти процессы);
4) управляемый процесс (организация должна выработать показатели оценки эффективности проектов и активно управлять качеством);
5) оптимальный процесс (организация должна оптимизировать свои процессы).

В проектно-ориентированной организации большая доля реальных инвестиций реализуется в проектной форме. Комплекс этих инвестиций с организационной точки зрения можно представить как совокупность проектов . А поскольку объем инвестиционных ресурсов компании ограничен, то требуется определить не только требуемый объем ресурсов для достижения целей, но и пропорции их распределения по отдельным проектам, реализация которых и позволит достигнуть целей. Проблема заключается в том, чтобы выделить эти проекты и объемы инвестиционных ресурсов по каждому из них.

Портфель проектов - это:

совокупность проектов и (или) программ и других работ, которые объединены для обеспечения эффективного управления достижением целей бизнеса (Стандарт по управлению проектами, изданный PMf);
совокупность проектов или программ и иных работ, которые объединены вместе с целью эффективного управления и для достижения стратегических целей компании. Проекты и программы, входящие в портфель проектов, не всегда напрямую связанны или взаимозависимы;
набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей;
набор действующих программ, проектов, субпортфелей и других работ компании в определенный момент времени . Набор технологически независимых проектов, реализуемых компанией в условиях ресурсных ограничений для достижения ее стратегических целей ;
организованная совокупность проектов, управляемая с единых методологических позиций, по единым правилам, в рамках единого консолидированного бюджета портфеля .

Следует отметить, что последовательность проектов называется цепочкой проектов и портфелем не является , но вполне может быть программой.

Типы портфелей проектов :

независимые одновременно идущие проекты (что и послужило поводом назвать их портфелем);
сеть 0network ), т.е. набор связанных между собой проектов (некоторые проекты могут начаться только после завершения стадии других проектов и влиять на принятие решений по запуску следующих).

Классификация портфелей проектов в зависимости от рисков

и возможностей, связанных с этими портфелями :

менее рискованные портфели проектов - портфели проектов, цель которых - техническое перевооружение (без замены технологического принципа), обновление производственных фондов, не несущие глобальных и важных инноваций, риски таких проектов тоже минимальны;
портфели прямых инвестиций , в том числе в форме закрытых паевых инвестиционных фондов недвижимости. Характерным примером являются строительные портфели, когда один застройщик может одновременно сопровождать 40-50 строений - в порядке первоначального строительства, реконструкции и сопровождения. Такие портфели преимущественно базируются на уже апробированных строительных технологиях. Инновационность в проектах прямых инвестиций появляется в случае интеграции, совмещения традиционной деятельности с нетрадиционной (финансовые технологии, технологии страхования, технологии нестандартного продвижения товаров и услуг в рынок), например, можно выделить нетрадиционные компоненты в портфеле в роли финансовых и реальных опционов ;
инновационные портфели, включающие разновидности : а) портфели инновационных товаров и услуг (результат реализации портфеля - новые товары и услуги с высокой инновационностью и особыми способами их рыночного продвижения и ценообразования); б) портфели организационных преобразований (результат организационных изменений - отдельные деловые инициативы); в) портфели создания ценностей (результат - элементы корпоративного бренда, деловой репутации компаний и их первых лиц (PR ), рекламных кампаний). Инновационные проекты являются «стартапами», т.е. обладают высокими рисками и возможностями реализации. В частности, стартапы преследует риск младенческой смертности (в формулировках жизненного цикла по Адизесу) . Посевной венчурный принцип предполагает, что из 10 инноваций в портфеле через год останется одна-две, и именно эти две выжившие инновации, которые эволюционно переходят в статус «звезд» согласно Бостонской матрице, окупят стартовые инвестиции на весь портфель. Портфель инноваций характеризуется высокими рисками, возможностями и эффективностью.

Жизненный цикл портфеля включает следующие фазы :

1) идентификация потребностей и возможностей;
2) отбор проектов для их комбинации в портфель;
3) планирование и исполнение проектов;
4) запуск продуктов (использование результатов);
5) получение выгод.

Смысл данной классификации фаз жизни портфеля состоит в том, чтобы показать, что :

портфель формируется задолго до того, как появятся отдельные проекты (выявление потребностей и возможностей);
инициация отдельных проектов (связанная с конкретными процедурами, например, с созданием устава проекта) как первая фаза их жизни начинается после выявления потребностей и возможностей и после включения этих проектов в портфель;
использование результатов и получение выгод не относятся к жизни проекта, но связаны с существованием портфеля, например, в части определения эффективности и достижения целей;
портфель должен обеспечить достижение целей, причем долгосрочных, в то время как выполнение проекта в соответствии со всеми требованиями не гарантирует достижения целей компании.

Управление портфелями организации - это:

централизованное управление одним или несколькими портфелями (выявление, установление приоритетов, авторизация, управление и контроль проектов, программ и других связанных работ с целью достижения определенных стратегических целей);
комплексное понятие, которое включает в себя ряд ключевых проблем, решение которых обеспечивается технологиями управления портфелем ;
обеспечение пересмотра проектов и программ с целью установления приоритетов при распределении ресурсов и соответствия портфеля стратегиям организации;
сочетание дисциплины управления проектами и стратегического планирования, так как оно способствует выбору проектов с наибольшим рыночным потенциалом;
инструментарий, обеспечивающий прозрачность видения соответствия стратегических целей организации тактическим планам их реализации, выражаемым в отдельных проектах и программах;
интеграция, симбиоз процессного и проектного подходов к управлению организацией .

Проблемы комплексного управления проектами и портфелями проектов заключаются в необходимости обеспечения:

рационального стратегически ориентированного управления бизнесом;
устойчивого функционирования и конкурентоспособного развития компании;
эффективного использования ограниченных ресурсов;
получения максимально возможной выгоды от реализации проектов компании .

Реализация на практике методологии управления портфелями проектов обеспечивает организации возможность получения оценки приоритетности проектов и их выполнения, позволяет совершенствовать процесс выполнения проектов и повышать предсказуемость получаемых результатов в соответствии со стратегией организации, оперативно реагировать на изменения в конъюнктуре рынка.

Суть концепции комплексного управления проектами и портфелями проектов в организации состоит в представлении ее деятельности в виде совокупности разноприоритетных, различных по целям и областям проектов, обеспечивающих в комплексе достижение стратегических целей компании и эффективное распределение ограниченных ресурсов по всем проектам с целью получения максимальной выгоды. Управление компанией на основе представления бизнеса как комплекса проектов, объединенного в портфели проектов, позволяет обеспечить стратегическое развитие компании и получить синергетический эффект, выражающийся в первую очередь в том, что эффективность портфеля в целом больше суммарных показателей эффективности отдельных проектов портфеля. Помимо этого синергетический эффект в рамках портфеля проектов проявляется за счет:

совместного использования ресурсов проектами портфеля, что ведет к экономии затрат;
рационального управления ограниченными ресурсами при реализации проектов портфеля;
появления преимущества при согласованности сроков отдельных проектов, экономии времени за счет разделения работ, при котором может осуществляться временная приостановка выполнения отдельных работ на некоторых проектах с перенаправлением части ресурсов на критические работы других проектов и последующим продолжением выполнения приостановленных работ после высвобождения ресурсов на критических работах;
выигрыша благодаря наилучшим условиям привлечения заемного капитала;
оптимизации затрат проекта в рамках портфеля .

Разные специалисты в области проектного менеджмента выделяют от трех до 16 этапов или процессов управления портфелем проектов.

Классификация процессов управления портфелем проектов в стандарте управления проектами и портфелями проектов PMI :

процесс стратегического планирования (определение целей, ключевых критериев эффективности, возможностей);
процессы выверки и согласования (идентификация, категоризация, оценка, отбор, определение рисков портфеля, анализ рисков, приоритизация, разработка методов реакции на риски, балансирование портфеля, согласование портфеля, утверждение компонентов);
(контроль рисков портфеля, проверка отчетности по портфелю, мониторинг изменения стратегии);
процессы компонентов (выполнение компонентов и отчетность). Менеджер портфеля анализирует как отдельные компоненты,

так и портфель в целом, во взаимосвязи с показателями эффективности и стратегическими целями компании .

Процессы управления портфелем проектов включают :

процессы стратегической настройки портфеля (идентификация, разбиение на категории проектов, оценка, селекция (отбор) проектов, определение приоритетов (приоритизация), балансирование портфеля, выбор и построение коммуникаций по кор- ректироке портфеля, авторизация, выявление, анализ и реагирование на риски);
процессы мониторинга и контроля (формирование отчетов, проведение стратегических изменений, корректировка критериев, контроль рисков).

Процесс управления портфелями проектов состоит из 12 основных шагов :

1) определение портфелей проектов, которые необходимо сформировать в организации - часть процесса стратегического планирования и управления в организации. Портфели должны отражать стратегии развития организации, географическую локализацию рынков, линейки продуктов и другие важные факторы;
2) определение категорий проектов в портфелях на основе наиболее важных для организации критериев;
3) идентификация всех текущих и предлагаемых проектов и их группировка по категориям и программам, составление реестра проектов;
4) анализ того, что все проекты соотносятся со стратегическими целями организации на основе сравнения целей и содержания всех проектов в портфеле с одной или несколькими стратегическими целями организации;
5) определение степени важности проектов в программах и портфелях, расстановка приоритетов;
6) разработка главного расписания для портфелей проектов, формирование сводной информации о каждом проекте и каждой программе в каждом портфеле, учитывая присвоенные приоритеты;
7) формирование и ведение банка данных ключевых ресурсов",
8) выделение доступных ресурсов в программы и проекты в составе портфелей;
9) сравнение финансовых потребностей (особенно в части денежных средств) с доступными средствами;
10) принятие решений о том, каким способом реагировать на недостаток денег или дефицит других ключевых ресурсов, и о том, чем руководствоваться при утверждении списка финансируемых проектов и приоритетов;
11) планирование, утверждение каждой программы и каждого проекта и управление ими с использованием процессов управления проектами организации, а также вспомогательных систем и инструментов для каждой категории проектов;
12) регулярный пересмотр приоритетов, перераспределение ресурсов, календарное перепланирование всех программ и проектов в портфелях.

С учетом специфики отрасли и самой организации строится эта- пизация и избирается методология формирования портфеля проектов. Так, например, формирование портфеля проектов девелоперской компании может включать следующие этапы :

формирование земельного банка при использовании двух подходов (первого подхода - от идеи к поиску земельного участка, означающего определение критериев, которым должен соответствовать земельный участок для реализации конкретного девелоперского проекта, и отбор тех участков, которые соответствуют выбранным критериям; второго подхода - от земельного участка к поиску идеи, предполагающего анализ всех предложений по земельным участкам, отбор наиболее выгодных вариантов участка и разработку концепции девелоперского проекта, который может быть реализован на данном участке);
оценка ресурсного потенциала участка и формирование концепции проекта, т.е. разработка концепции проекта, вариантов возможного развития участка на базе анализа ограничений, возможностей подключений коммуникаций, экологии места, тенденций развития рынка недвижимости в рассматриваемом районе, транспортной доступности, а также ряда других факторов;
оценка проекта и возможных рисков - проведение SWOT- анализа с целью выявления факторов, в наибольшей степени влияющих на успешность реализации проекта; анализ разработанных концепций с целью выбора оптимальной; использование для отбора проектов модели Stage Gate , применяющейся в научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах (выделение этапов оценки и реализации проекта, оценка на каждом этапе перспективности проекта и решение о его дальнейшей реализации).

Другой пример. Портфель диверсифицированной 1Т-компании может быть сформирован в результате применения следующего алгоритма построения бизнес-процесса отбора проектов :

1) идентификация источников потенциальных проектов организации и сбор информации;
2) выделение категорий проектов со сходными характеристиками;
3) формулировка обязательных условий для включения проектов в портфель;
4) разработка набора критериев для оценки эффективности каждой категории проектов;
5) определение весов и возможных значений каждого критерия;
6) определение целевых значений для отбора проектов в портфель;
7) формирование процедуры реализации бизнес-процесса;
8) распределение ответственности между подразделениями и сотрудниками компании за реализацию бизнес-процесса;
9) встраивание бизнес-процесса в процессную модель организации;
10) разработка критериев оценки эффективности бизнес-процесса.

Последовательно рассмотрим сущность и содержание всех процессов управления портфелем проектов.

Идентификация - идентификация потенциальных проектов на базе информации из различных источников, процесс сбора компонентов (проектов, программ) для дальнейшей категоризации. На этапе выявления формируется множество идей (инициатив) для последующего анализа, проводится предварительный отбор, формируются базы данных о параметрах инициатив.

Как идентифицировать источники информации о потенциальных проектах? Источники информации о потенциальных проектах организации : заказчики компании; официальные источники; неформальное общение руководителей проектов с заказчиками; открытые конкурсы, объявляемые коммерческими организациями, государственными органами и международными организациями; презентация потенциальным клиентам разработок компании и установление предварительных договоренностей о потенциальных проектах; представительства в других регионах, осуществляющие маркетинговую деятельность; партнеры организации.

Идеи, потенциальные проекты (инициативы) должны иметь две группы характеристик: 1) класс (проект, программа или что-то другое), сроки реализации, размер бюджета, цель бизнеса; 2) набор параметров, характеристик, например, потребители и рынки, спонсоры, ключевые стейкхолдеры и др.

Прежде чем приступить к отбору проектов, требуется разбить их (классифицировать) на отдельные относительно однородные группы или категории. Категоризация - разбиение проектов на однородные группы. В качестве примеров категорий проектов можно выделить минимизацию риска, снижение затрат, увеличение доли на рынке и т.д. Для IT-компании, специализирующейся на разработке, внедрении и сопровождении собственного программного обеспечения, предлагаются следующие категории проектов:

внешние проекты (имеющие внешнего заказчика), в частности, проекты по разработке заказного программного обеспечения для национального рынка, проекты по разработке заказного программного обеспечения для зарубежного рынка, проекты по продаже и внедрению типовых решений, сопровождение собственного программного обеспечения;
внутренние проекты (заказчиком которых является сама компания): проекты по разработке или развитию собственного инструментария, проекты по разработке типовых решений .

Оценка проектов. Этот процесс осуществляется в разрезе категорий проектов и на основе информации процесса выявления (идентификации) проектов. Процесс оценки рассматривается как комплекс действий по определению частной и интегральной ценности проектов, предлагаемых для включения в портфель. При этом под частной ценностью предлагается понимать значимость и эффективность проекта в рассмотрении его отдельного аспекта (соответствие целям организации, финансовой эффективности, рискам, влияние на создание семейства будущих продуктов и технологий, удовлетворение потребностей клиентов и т.д.). Рассмотрение различных аспектов проекта позволяет получить набор частных ценностей. Интегральная ценность - целостная эффективность проекта по всей совокупности рассматриваемых критериев.

Развитие моделям оценки инвестиционных портфелей дала теория Г. Марковица, сформулированная в его работе «Выбор портфеля: эффективная диверсификация инвестиций» . Модель Марковица базируется на идее о том, что инвестор стремится получить определенный уровень дохода и минимизировать риск. Если риск велик, инвестор старается увеличить доходность своего портфеля с целью, чтобы в случае снижения стоимости отдельных составляющих портфеля общая доходность осталась на желаемом уровне. По мнению Г. Марковица, рациональный инвестор стремится диверсифицировать портфель и включить в его состав активы, корреляция стоимости (либо доходности) которых минимальна по отношению к другим активам портфеля. Такая диверсификация портфеля позволяет снизить отклонение доходности инвестиционного портфеля от планируемого значения. Теория Марковица в первую очередь ориентирована на составление инвестиционного портфеля из ценных бумаг, торгующихся на бирже. Для формирования, например, портфеля девелоперских проектов следует еще и оценить факторы, влияющие на прибыльность проектов, показатели риска и доходности, а также срок реализации проекта, минимальную сумму собственных инвестиций, требующихся для запуска проекта, синергетический эффект проекта и др.

Основные нефинансовые критерии формирования технологического портфеля для инновационно-активного предприятия : стратегическая ценность технологии для предприятия с учетом потенциала продуктов; вероятность технического и коммерческого успеха технологии. Для оценки, например, стратегической ценности технологии требуется оценить коммерческий и технический потенциал каждого из ее возможных продуктов, производимых предприятием . Так, значимость технологии для потребителей продукта определяется как ценность использования технологии для производства определенного конечного продукта. Оценка осуществляется экспертами - специалистами технических служб и маркетологами. Каждой технологии присваивается определенная балльная оценка от 1 (низкая значимость, продукт может быть произведен и без использования данной технологии) до 10 (высокая значимость, производство и реализация продукта без данной технологии невозможна). А интегрированный показатель значимости технологии равен средневзвешенной оценке значимости технологий при всех возможных сценариях. Показатель стратегической ценности отражает, какая доля будущего объема продаж компании обеспечивается конкретной технологией. Вероятность технического и коммерческого успеха определяет уровень риска технологии, исходя из позиций ее технической осуществимости и принятия потребителями . Поэтому надо оценить два типа риска: коммерческий (вероятность того, что в будущем продукт, производимый на основе технологии, не будет иметь коммерческого успеха) и технический (вероятность невозможности развития на ее основе готовых продуктов в планируемый период времени).

Селекция - процесс формирования комплекса проектов, которые соответствуют принятым критериям и моделям оценки, с учетом имеющихся ресурсов. В процессе селективного отбора используется информация о процессах идентификации, категоризации и оценки .

Направлениями оценки проектов (скоринга) могут стать соответствие стратегическим целям организации, конкурентные преимущества, рыночная привлекательность, техническая осуществимость, риски, доходность, стратегическая ценность технологии. Пример скоринговой процедуры для отбора проектов представлен в табл. 5.1. Допустим, что компания имеет объем инвестиций, которые могут быть направлены на реализацию портфеля проектов, 101 млн руб. Проекты, набравшие наибольшие баллы по оценкам экспертов по направлениям «стратегия», «срок реализации», «доходность» (К и М), нарастающим итогом имеют объем потребных средств для реализации в 101 млн руб. Эти проекты и выбираются в портфель. А проект Н не принимается, поскольку имеет более низкий ранг (сумму баллов оценки экспертами) и нехватку средств для запуска и реализации проекта.

Таблица 5 .7

Скоринг проектов для отбора в портфель компании

В результате проведения селекции получаем комплекс проектов, характеризующихся разным составом с точки зрения значимости и ценности отдельных проектов для организации. Проекты вносят разный вклад в достижение целей организации, по-разному важны для организации, а также потребителей. Необходимо сравнить проекты между собой и определить приоритеты, т.е. возникает вопрос: какие проекты реализовывать в первую очередь?

Приоритизация - определение значимости проектов в их сопоставлении друг с другом, ранжирование проектов. Для ранжирования может быть использован балльно-ранговый метод, который дает возможность учитывать значимость проектов по различным критериям. Ранжирование проводится по каждому критерию с последующим усреднением. Например, первый критерий - соответствие стратегии организации, второй - рыночные преимущества.

Рассматриваем три проекта. Первый проект по первому критерию - соответствию стратегии организации - получает оценку 10 баллов, второй - 40 баллов, третий - 50 баллов. Соответственно ранги проектов по данному критерию таковы: первый проект - ранг равен 3, второй - 2, третий - 1. Далее оцениваем проекты по второму критерию - рыночные преимущества. Первый проект по второму критерию получает оценку 40 баллов, второй проект - 70 баллов, третий проект - 20 баллов. Соответственно ранги проектов по данному критерию таковы: первый проект - ранг равен 2, второй - 1, третий - 3. Далее определяем средний ранг проектов: первый проект - средний ранг равен (2 + 3): 2 = 2,5; второй проект - средний ранг равен (2 + 1): 2 = 1,5; третий проект - средний ранг равен (1 + 3): 2 = 2,0. Исходя из среднего ранга приоритеты проектов таковы: первым начинает реализовываться второй проект, вторым - третий проект, третьим - первый проект.

Факторы, влияющие на приоритеты проекта : дата завершения или поставки и ее отдаленность; риск штрафных санкций; важность заказчика для организации; конкурентный риск; технический риск; риск, обусловленный органами государственного регулирования; риск для здоровья и ответственность за безопасность продукта; спонсорство проекта; окупаемость (прибыль на инвестированный капитал); величина затрат, вложений и (или) прибыли, а также сопряженный с ними риск; влияние на другие проекты; влияние на ассоциированные и дочерние организации; влияние на конкретную линейку продуктов; политический риск и риск ограниченности точки зрения при рассмотрении проектов. Относительная значимость факторов, влияющих на приоритеты проектов, различна и зависит от типа организации и рассматриваемого проекта, однако перечисленные факторы можно назвать наиболее важными .

Балансировка портфеля - формирование такой структуры портфеля по совокупности параметров, которая соответствовала бы представлениям акционеров и высшего руководства об оптимальном соотношении между различными характеристиками портфеля . В качестве критериев балансировки могут использоваться, например, стратегическая важность для бизнеса (низкая, средняя, высокая); инновационность (низкая, средняя, высокая); ожидаемые финансовые оценки; конкурентоспособность технологии (базовая, ключевая, зарождающаяся и т.д.).

Построение коммуникаций по корректировкам портфеля предполагает, что необходимо наладить прямые и обратные связи со стейкхолдерами, обеспечивающие их участие и информирование об изменениях портфеля проектов и его результативности.

Подготовка отчетов по портфелю проектов - анализ портфеля с целью выяснения, что он включает только те компоненты, которые способствуют достижению стратегических целей. Если же в портфель вошли проекты, не соответствующие, как может показать анализ, стратегическим целям организации, то следует либо включить в портфель новые проекты, обладающие этим свойством, либо исключить существующие проекты, либо провести реприори- тизацию проектов.

И иных работ, которые объединены вместе с целью эффективного управления и для достижения стратегических целей компании. Проекты и программы входящие в портфель проектов не всегда напрямую связанны или взаимозависимы. Управление портфелями компании относится к централизованному управлению одним или несколькими портфелями, что включает выявление, установление приоритетов, авторизацию, управление и контроль проектов, программ и других связанных работ с целью достижения определенных стратегических целей. Управление портфелями предусматривает обеспечение пересмотра проектов и программ с целью установления приоритетов при распределении ресурсов и соответствия портфеля стратегиям организации. Если проекты являются основным объектом инвестирования, то управление этими инвестициями происходит на уровне портфеля проектов организации. Уходя от независимого управления проектами , во многих компаниях приходит понимание, что каждый отдельный проект главным образом связан с остальными проектами организации посредствам общих ресурсов и в некоторых случаях их объединяют общая цель. В рамках управления портфелем, установление взаимосвязей между несколькими проектами одной программы является основополагающим.

Ключевые различия между портфелем проектов и программой

Для наглядности приведем таблицу с некоторыми отличиями.

Портфель проектов формируется из программ и проектов, которые поддерживают ту или иную стратегию компании более высокого уровня. В большинстве случаев, в компаниях существует один портфель, объединяющий в себе все проекты и программы организации, но в крупных компаниях бывает несколько проектов для разных целей организации (линейка продукции, географический регион, технологическое подразделение и т.д.)

Три типа портфелей проектов

Существует три основных типа портфелей проектов организации:

Создающие ценности - это проекты масштаба компании и стратегические проекты
Операционные - проекты, которые соответствуют основным потребностям функциональных отделов, приводящие к повышению эффективности работы компании
Обеспечивающие соответствие - проекты, которые необходимы для поддержания внутренних стандартов и нормативов, данные проекты являются обязательными

В крупных компаниях за управление портфелями отвечает независимая группа. Это команда профессионалов, которая берет на себя ответственность за достижение стратегических целей организации.

Процесс управления портфелями проектов и программ

Ниже приведены двенадцать этапов процесса управления портфелями:

Определение портфелей проектов необходимых для формирования в организации (Распределение проектов и программ по портфелям конкретных стратегических целей компании)
Основываясь на неизменных критериях для всей организации, определение категорий проектов и программ в портфелях (Формирование справочников категорий проектов)
Распределение и идентификация всех текущих и предлагаемых проектов по программам и категориям (Выбор новых проектов, необходимых для включения в портфель)
Утверждение соответствия проектов портфеля стратегическим целям компании (Каждый проект должен вести к установленной стратегической цели компании)
Распределение приоритетов проектов в портфеле организации (Следует руководствоваться соображениями, а не внутренними политиками компании)
Формирование главного расписания проекта (Определение логических зависимостей проектов)
Формирование корпоративного пула ресурсов (Управление и распределение ресурсами посредством информационной системы управления проектами)
Выделение доступных ресурсов в программы и проекты из портфелей (Необходимо отражать ограничения ресурсов в проектах и в главном расписании)
Сравнение финансовых потребностей на проектах с доступными средствами компании (В компаниях существует предел финансовых возможностей)
Принятие и выработка способов реагирования на финансовый дефицит и недостаток ключевых ресурсов, понимание чем руководствоваться для утверждения финансов и приоритетов по проектам (Управление приоритетами, приобретение дополнительных ресурсов)
Используя процессы управления проектами, вспомогательные инструменты и системы, осуществлять утверждение, планирование и управление всеми проектами и программами (Тщательная проработка планов проектов и усиление внимания при утверждении проекта)
Полноценное управление приоритетами проектов портфеля компании, распределение ресурсов между проектами, пересмотр календарных планов проектов (Управление изменениями и выработка стратегических указаний)

Введение

Актуальность выбранной темы состоит в том, что само по себе портфельное инвестирование – один из основных приемов управления финансами предприятий. Оно помогает решать ряд народно-хозяйственных задач, улучшать структуру капитала и пополнять собственный капитал. Эта актуальность подтверждается текущей ситуацией на фондовом рынке России. Сегодня банки, брокерские компании, частные инвесторы, интернет-трейдеры активизировали работу в области формирования и управления инвестиционным портфелем. В современных условиях общей экономической нестабильности инвестиции как в фондовый рынок, так и в активы эмитентов связаны с высокими рисками. Поэтому особую актуальность приобретает изучение системы управления портфелем на предприятии.

Инвестиционный портфель представляет собой совокупность входящих в него инвестиционных проектов и ценных бумаг. Основной целью управления портфеля является обеспечение наиболее эффективных путей реализации инвестиционной стратегии акционерного общества на отдельных этапах его развития. В процессе реализации основной цели при управлении портфелем решаются следующие действия.

В процессе формирования инвестиционного портфеля обеспечивается новое инвестиционное качество с заданными характеристиками. Таким образом, инвестиционный портфель выступает как инструмент, посредством которого достигается требуемая доходность при минимальном риске и определенной ликвидности.

Цель курсовой работы – изучить теоретические основы инвестиционного портфеля, проанализировать структуру портфеля инвестиций ОАО «СИБУР-Минудобрения» и дать рекомендации по совершенствованию структуры инвестиционного портфеля.

Для реализации выше указанной цели необходимо решить ряд задач:

1. Изучить теоретические основы портфельного инвестирования.

2. Изучить виды инвестиционного портфеля.

3. Изучить принципы и этапы формирования инвестиционного портфеля.

4. Изучить методики формирования портфеля инвестиций.

5. Проанализировать структуру инвестиционного портфеля ОАО «СИБУР-Минудобрения».

6. Проанализировать влияние факторов на инвестиционный портфель ОАО «СИБУР-Минудобрения».

Объектом курсовой работы является ОАО «СИБУР-Минудобрения», а предметом исследования – деятельность предприятия по формированию и управлению инвестиционным портфелем.

Для написания курсовой работы использовалась учебно-методологическая литература и официальный сайт компании. В качестве информационной базы исследования использованы работы ведущих и отечественных авторов по формированию инвестиционного портфеля: Бочарова В.В. «Инвестиции: инвестиционный портфель, источники формирования и выбор стратегии» и Кузнецова Б.Т. «Управление инвестициями», а также финансовая отчетность ОАО «СИБУР-Минудобрения», последние аналитические исследования и обзоры рынка инвестиций.

1. Теоретические основы портфельного инвестирования.

1.1. Понятие и виды инвестиционного портфеля.

В процессе инвестиционной деятельности инвестор неизбежно сталкивается с ситуацией выбора объектов инвестирования с различными инвестиционными характеристиками для наиболее полного достижения поставленных перед собой целей. Большинство инвесторов при размещении средств выбирают несколько объектов инвестирования, формируя, таким образом, их определенную совокупность. Целенаправленный подбор таких объектов представляет собой процесс формирования инвестиционного портфеля.

Инвестиционный портфель – это набор инвестиционных инструментов, которые служат достижению поставленных целей.

Инвестиционный портфель представляет собой целенаправленно сформированную совокупность финансовых инструментов, предназначенных для осуществления финансового инвестирования в соответствии с разработанной инвестиционной политикой. .

В качестве инвестиционных инструментов могут выступать ценные бумаги, недвижимость, драгоценные металлы и камни, антиквариат, предметы коллекционирования. Однако следует иметь в виду, что имущественные вложения имеют свою специфику. Так, вложения в недвижимость являются нередко значительными по размеру и могут оказаться довольно рисковыми из-за падения цен на недвижимость.

Что касается других имущественных вложений, то возможность использования их в качестве инвестиционного инструмента следует оценивать с позиций их доходности и риска. С этой точки зрения в качестве альтернативы финансовым вложениям лучше всего подходит золото. Именно поэтому ряд инвесторов вкладывают часть своего капитала в покупку золота как средства страхования от инфляции и негативных последствий экономического кризиса. .

Основная задача портфельного инвестирования заключается в создании оптимальных условий инвестирования, обеспечивая при этом портфелю инвестиций такие инвестиционные характеристики, достичь которые невозможно при размещении средств в отдельно взятый объект. В процессе формирования портфеля путем комбинирования инвестиционных активов достигается новое инвестиционное качество: обеспечивается требуемый уровень дохода при заданном уровне риска.

При формировании любого инвестиционного портфеля инвестор преследует такие цели:

1) достижение определенного уровня доходности;

2) прирост капитала;

3) минимизация инвестиционных рисков;

4) ликвидность инвестированных средств на приемлемом для инвестора уровне;

5) изыскание путей ускорения реализации инвестиционных проектов.

Следует подчеркнуть, что ни одна из инвестиционных ценностей не обладает перечисленными выше свойствами в совокупности, что обуславливает альтернативность названных целей формирования инвестиционного портфеля. Так, безопасность обычно достигается в ущерб высокой доходности и росту вложений. .

Учитывая альтернативность инвестиционных целей, невозможно добиться их одновременного достижения. Поэтому инвестор должен установить приоритет определенной цели при формировании своего портфеля.

По целям формирования инвестиционного доходаразличают два основных типа - портфель дохода и портфель роста:

1) портфель дохода представляет собой инвестиционный портфель, сформированный по критерию максимизации уровня инвестиционной прибыли в текущем периоде вне зависимости от темпов прироста инвестируемого капитала в долгосрочной перспективе. Данный вид портфель можно подразделить на:

1) портфель постоянного дохода это портфель, который состоит из высоконадежных ценных бумаг и приносит средний доход при минимальном уровне риска;

2) портфель высокого дохода включает высокодоходные ценные бумаги, приносящие высокий доход при среднем уровне риска.

2) портфель роста представляет собой инвестиционный портфель, сформированный по критерию максимизации темпов прироста инвестируемого капитала в предстоящей долгосрочной перспективе вне зависимости от уровня формирования инвестиционной прибыли в текущем периоде. Формирование такого инвестиционного портфеля могут позволить себе лишь достаточно устойчивые в финансовом отношении предприятия. Этот вид портфеля можно разделить на следующие типы:

1) портфель простого роста формируется из ценных бумаг, курсовая стоимость которых растет. Цель данного типа портфеля рост стоимости портфеля;

2) портфель высокого роста нацелен на максимальный прирост капитала. В состав портфеля входят ценные бумаги быстрорастущих компаний. Инвестиции являются достаточно рискованными, но вместе с тем могут приносить самый высокий доход;

3) портфель умеренного роста является наименее рискованным. Он состоит в основном из ценных бумаг хорошо известных компаний, характеризующихся, хотя и невысокими, но устойчивыми темпами роста курсовой стоимости. Состав портфеля остается стабильным в течение длительного периода времени и нацелен на сохранение капитала;

4) портфель среднего роста сочетание инвестиционных свойств портфелей умеренного и высокого роста. При этом гарантируется средний прирост капитала и умеренная степень риска. Является наиболее распространенной моделью портфеля.

Для всех инвесторов принято также выделять три типа портфелей по отношению к риску:

1) агрессивный (спекулятивный) портфель представляет собой инвестиционный портфель, сформированный по критерию максимизации текущего дохода вне зависимости от уровня инвестиционного риска. Инвестор стремится к быстрому росту вложенных средств, готов для этого делать вложения в рискованные ценные бумаги, быстро менять структуру своего портфеля, проводя спекулятивную игру на курсах ценных бумаг;

2) умеренный (компромиссный) портфель представляет собой сформированную совокупность финансовых инструментов инвестирования, по которому общий уровень портфельного риска приближен к среднерыночному, для достижения этой цели он готов пойти на рискованные вложения, но в ограниченном объеме;

3) консервативный портфель представляет собой инвестиционный портфель, сформированный по критерию минимизации уровня инвестиционного риска. Такой портфель, формируемый наиболее осторожными инвесторами, практически исключает использование финансовых инструментов, уровень инвестиционного риска по которым превышает среднерыночный. .

Аннотация

В работе освещен процесс внедрения портфельного управления в ИТ-компании. Показаны основные фазы процесса портфельного управления, важность оптимизации и балансировки портфеля, в том числе с применением методик математической статистики.

Abstract

The process of portfolio management implementation is described in the article. The main phases of the portfolio management process, the importance of optimization and balancing with mathematical statistics methods are shown.

Актуальность проблемы

Современной компании необходимо непрерывно развиваться, чтобы не проиграть в конкурентной борьбе. Это касается всех аспектов деятельности предприятия, в том числе и ИТ. В подавляющем большинстве случаев внедрение информационных систем осуществляется путем реализации проектов. Таких проектов на предприятии может выполняться несколько, поэтому для достижения синергетического эффекта эти проекты необходимо объединять в портфель. Это означает, что наличие портфельного управления в компании является одним из важнейших условий ее развития.

Портфель – это совокупность слабосвязанных между собой проектов, направленных на достижение определенных бизнес-целей компании. Портфельное управление проектами – это интегрированный процесс оптимального выбора и выполнения инициатив, приносящих наибольшую отдачу для бизнеса в контексте внутренних и внешних обстоятельств.

Управление портфелем проектов – следующий этап в искусстве управления проектами. Портфельное управление дополняет систему проектного управления механизмами, которые позволяют своевременно и обоснованно определить необходимость в запуске, остановке или трансформации проектов для оптимального и максимально возможного приближения результатов проектной деятельности к целям бизнеса. Основное отличие портфельного управления от управления проектами заключается в цели управления. Если цель управления проектом – своевременная поставка продукта проекта в рамках бюджета, то цель управления портфелем – получение наибольшей отдачи от реализации всей совокупности проектов (относительно их стоимости и других потенциальных проектных инвестиций). Управление портфелем фокусируется на том, чтобы был успешно реализован весь набор проектов.

Типовой жизненный цикл управления портфелем проектов можно изобразить следующим образом:

Рисунок 1. Типовой жизненный цикл портфеля проектов

В отличие от отдельных проектов, где субъектами являются в первую очередь их руководители, управление портфелем ориентировано на руководителей высшего и среднего звена, т.е. на тех, кто принимает решения: быть или не быть инвестициям в тот или иной проект.

Вопрос оптимизации инвестиций в ИТ является вопросом эффективности бизнеса в целом, и все больше компаний начинают применять к ИТ-проектам принципы портфельного управления.

Решение задач управления портфелем ИТ-проектов на научной основе обусловлено следующими причинами.

Во-первых, зачастую без проведения дополнительной экспертизы бывает сложно понять, какие технологические инвестиции являются хорошими (полезными), а какие – нет.

Во-вторых, при выборе направлений для инвестирования в ИТ необходимо учитывать много разноплановых параметров, важных для принятия решения. Например, помимо стоимости самих проектов по внедрению информационных систем необходимо учитывать и стоимость владения продуктом: сопровождение, поддержку, интеграцию с другими продуктами и модернизацию в будущем.

Таким образом, при принятии решений об инвестициях в ИТ-проекты факторы, определяющие риск, стоимость и ценность для бизнеса, должны быть заранее идентифицированы, оценены, ранжированы по приоритетам и сбалансированы в портфеле ИТ-проектов. Указанные факторы в пределах одного или нескольких проектов могут конфликтовать. Следовательно, основная задача управления портфелем ИТ-проектов в компании – обеспечение сбалансированности проектов в портфеле – требует привлечения существенного научного потенциала из теории оптимального управления, теории вероятности, математической статистики.

Для того, чтобы управлять ИТ портфелем, в организации первую очередь необходимо разработать ИТ стратегию. Важнейшим условием эффективности этой стратегии является отражение в ней реальных потребностей бизнеса в информационных технологиях и актуальных задач ИТ-подразделения.

Каждый проект ИТ портфеля должен быть направлен на достижение целей и задач, определенных в ИТ стратегии. По существу, именно в ИТ стратегии определяются правила и приоритеты, по которым производится набор ИТ проектов в ИТ портфель.

Создание портфеля проектов

Основной целью фазы создания портфеля проектов является формирование пула проектов, которые потенциально затем могут быть инициированы и приняты к реализации. То есть на данной фазе осуществляется сбор проектных (инвестиционных) инициатив и заявок без учета финансовых и иных ограничений компании.

Стандартно процесс формирования портфеля проектов выглядит следующим образом:

Сначала утверждаются стратегические цели компании/подразделения.
Далее формулируются задачи, которые необходимо решить, чтобы достичь целей.
Затем формируется портфель проектов, позволяющий решить поставленные задачи.

Однако зачастую на этапе внедрения портфельного управления складывается ситуация, когда в компании реализуется определенное количество проектов, при этом отсутствует связь этих проектов с целями и задачами предприятия.

Вследствие этого существует необходимость решения обратной задачи – исходя из пула проектов определить, какие задачи они решают, и сформулировать требуемые для достижения цели.

Предположим, что в настоящее время в ИТ-департаменте некой телекоммуникационной компании реализуются следующие проекты:
1. Консолидация баз данных
2. Поддержка оборудования по регламенту ЗИП
3. Архивация почты
4. Виртуализация серверов Wintel
5. Миграция на оборудование класса HiEnd
6. Замена HiEnd серверов Intel на LowEnd серверы
7. Миграция с архитектуры Sun sparc на архитектуру х86
8. Архивация файлового хранилища
9. Модернизация ПО рабочих мест
10. Внедрение системы end-to-end мониторинга
11. Внедрение системы учета серверных помещений
12. Миграция оборудования приобретенных компаний в ЦОД

Определим задачи, которые призваны решить данные проекты:
1. Стандартизация оборудования
2. Консолидация оборудования
3. Стандартизация рабочей среды
4. Повышение качества услуг

На рисунке 2 показана связь задач и проектов.

Рисунок 2. Связь задач и проектов

Следующим шагом необходимо определить цели, который будут достигнуты с помощью решения указанных задач и сравнить их с целями, зафиксированными в утвержденной стратегии развития компании.

Цели можно сформулировать следующим образом:
1. Уменьшение операционных расходов на поддержку ИТ-инфраструктуры
2. Сокращение количества инцидентов в ИТ-инфраструктуре
3. Повышение лояльности клиентов

На рисунке 3 показана связь целей и задач.

Рисунок 3. Связь целей и задач

При взгляде на схему становится очевидным неполное покрытие целей задачами. Чтобы достичь цели сокращения количества инцидентов в ИТ-инфраструктуре недостаточно решить задачу стандартизации оборудования. Необходимо провести анализ инцидентов и выявить функциональные области, в которых инциденты появляются наиболее часто. Указанный анализ был проведен и областью с максимальным количеством инцидентов оказалась сетевая инфраструктура.

Таким образом, была зафиксирована новая задача «Модернизация сетевой инфраструктуры», связанная с целью «Сокращение количества инцидентов в ИТ-инфраструктуре».

Одновременно с этим было выполнено сравнение зафиксированных нами целей с целями, утвержденными в стратегии развития компании. Уменьшение операционных расходов и сокращение количества инцидентов нашли свое отражение в стратегии, однако повышения лояльности клиентов в стратегии не оказалось. Поскольку портфель – это совокупность слабосвязанных между собой проектов, направленных на достижение определенных бизнес-целей компании, а портфельное управление проектами – это интегрированный процесс оптимального выбора и выполнения инициатив, приносящих наибольшую отдачу для бизнеса в контексте внутренних и внешних обстоятельств, то становится очевидным, что поскольку цель «Повышение лояльности клиентов» не нашла своего отражения в утвержденной стратегии развития компании, ее необходимо исключить. Это послужило основанием снятия задачи повышения качества услуг и, как следствие, закрытие связанных с ней проектов:
1. Архивация почты
2. Архивация файлового хранилища
3. Внедрение системы end-to-end мониторинга

Таким образом, после проведенных изменений связь между целями и задачами будет иметь следующий вид:

Рисунок 4. Связь целей и задач после трансформации

Задача по модернизации сетевой инфраструктуры будет решаться выполнением двух проектов:
1. Сетевое резервирование серверов
2. Модернизация сетевой инфраструктуры

Также необходимо обратить внимание на противоречие в целях проектов, связанных с задачей стандартизации оборудования. Противоречие заключается в том, что один проект подразумевает эксплуатацию оборудования класса HiEnd и вывод из эксплуатации оборудования LowEnd, а другие – обратную задачу: вывод из эксплуатации HiEnd и миграцию на LowEnd. Для разрешения данного противоречия была создана рабочая группа экспертов, задачей которых являлось произвести расчет совокупной стоимости владения (TCO, Total cost of ownership) оборудованием обоих классов. В ходе сравнения результатов расчетов было установлено, что использование оборудования класса LowEnd на данном этапе предпочтительнее HiEnd.

С учетом изложенного, после трансформации пул проектов выглядит следующим образом:

2. Виртуализация серверов Wintel
3. Замена HiEnd серверов Intel на LowEnd серверы
4. Миграция с архитектуры Sun sparc на архитектуру х86
5. Модернизация ПО рабочих мест
6. Внедрение системы учета серверных помещений
7. Миграция оборудования приобретенных компаний в ЦОД
8. Сетевое резервирование серверов
9. Модернизация сетевой инфраструктуры

После трансформации соответствующая представленному пулу связь задач и проектов имеет следующий вид:

Рисунок 5. Связь задач и проектов

Как правило, для повышения наглядности структуры проектов разрабатывается дерево целей, показывающее связи и переходы от целей к задачам и проектам. В рассматриваемом случае дерево целей выглядит, как представлено на рисунке 6.

Рисунок 6. Дерево целей

Отбор портфеля проектов

Целью второй фазы является отбор проектов в портфель с учетом финансовых и иных ограничений портфеля. Т.е. на данной фазе из полученного на фазе создания пула потенциальных проектов создается тот портфель, который будет принят к реализации.

Типичный процесс на данной фазе также состоит из двух этапов, которые могут модифицироваться в зависимости от специфики бизнеса и организационной структуры компании:

Ранжирование проектов .
Так как в условиях ограниченности финансовых ресурсов для компании крайне важно реализовывать наиболее эффективные и стратегически значимые проекты, то на первом этапе необходимо выстроить проекты в порядке убывания их значимости для того, чтобы на следующем этапе производить отбор.

На данном этапе наиболее силен субъективный фактор – включаются лоббистские силы, которые пытаются доказать руководству, что их проекты самые эффективные и нужные для компании.

Для того чтобы максимально уйти от данного субъективного фактора, необходимо разрабатывать соответствующие методики, в которых были бы прописаны показатели и принципы, на основании которых осуществляется ранжирование.
Отбор проектов .
После того как проекты проранжированы, начинается этап отбора – какие принять к реализации, а какие нет. Наиболее приоритетные отбираются в первую очередь, наименее приоритетные – в последнюю.

Для ранжирования проектов будем использовать следующие критерии:

Важность проекта, или степень соответствия ожидаемых результатов проекта целевым задачам, с которыми ассоциирован проект по шкале 1-5, где 1 – слабое соответствие, 5 – полное соответствие. Данный фактор является субъективным, и для уменьшения субъективности в компании разработана методика, содержащая показатели и принципы, по которым осуществляется ранжирование. В данной работе приводятся только окончательные результаты ранжирования по данному критерию.
Ценность ожидаемых результатов (или примерный NPV) по качественной шкале 1-5, где 1-2 – это отрицательные NPV, 2-4 – NPV около нуля или небольшие положительные значения, 4-5 – положительные NPV. При расчете NPV рассматривались факторы окупаемости и сроков возврата инвестиций, а также внутренняя ставка финансирования – IRR. В работе приводятся только окончательные результаты ранжирования по данному критерию.
Уровень совокупных рисков проекта (технологических и организационных) с учетом их влияния и вероятности возникновения по шкале 1-5, где 5 – несущественные риски, 1 – критические риски.
Степень безотлагательности проекта – срочность решаемых задач или влияние на ряд других проектов по шкале 1-5, где 1 – низкая срочность, 5 – безотлагательный проект.
Размер совокупных затрат проекта. Чем больше бюджет проекта, тем больше его «вес» при вычислении показателей портфеля.

Полученные результаты сведены в таблицу 1.

Таблица 1. Результаты ранжирования

Высокой управляемостью обладают проекты, имеющие низкий уровень совокупных рисков и высокую срочность. Комплексный показатель «управляемость» определяют показатели «риски» и «срочность».

Высокой привлекательностью обладают проекты, соответствующие высокоприоритетным задачам бизнеса (важные проекты), имеющие выраженного «сильного» спонсора и характеризующиеся высокой ценностью. Комплексный показатель «привлекательность» определяют показатели «важность» и «ценность». Результаты вычислений показателей управляемости и привлекательности проектов приведены в таблице 2.

Таблица 2. Показатели управляемости и привлекательности

На основе полученных данных строится пузырьковая диаграмма портфеля, где проект – это кружок, диаметр которого пропорционален бюджету проекта, а координаты центра кружка – это управляемость (ось абсцисс) и привлекательность (ось ординат). Номер в каждом кружке обозначает номер проекта в списке.

Рисунок 7. Диаграмма портфеля проектов

Данная диаграмма разделена на 4 квадранта.

В квадрант I попадают проекты с низкой управляемостью и привлекательностью. Для таких проектов необходимо оценить экономическую эффективность. По результатам оценки такие проекты необходимо либо закрыть, либо реструктурировать таким образом, чтобы повысить их управляемость и привлекательность и, таким образом, передвинуть их в другие квадранты.

Проекты в квадранте II обладают низкой управляемостью, но высокой привлекательностью. Другими словами, такие проекты имеют большое значение для бизнеса, но при этом обладают высокими рисками. Для этих проектов необходимо минимизировать риски путем улучшения проектного управления, провести модификацию или перепланирование.

Проекты в квадранте III обладают высокой привлекательностью и высокой управляемостью, вносить в них изменения не требуется.

Квадрант IV указывает нам, что проекты обладают высокой управляемостью, но низкой привлекательностью для бизнеса. Для таких проектов необходимо оценить экономическую эффективность, по результатам которой проекты необходимо либо приостановить, либо назначить им иные бизнес-цели.

Рисунок 8. Выявление проблемных проектов

Оптимизация портфеля

Следующим шагом необходимо сбалансировать портфель таким образом, чтобы проекты максимально концентрировались в квадранте III. Для этого необходимо подробно рассмотреть каждый из проблемных проектов и выработать такие рекомендации по изменениям в этих проектах, которые улучшат картину портфеля в целом.

Исходя из диаграммы, показанной на рисунке 8, проблемными проектами являются:
1. Поддержка оборудования по регламенту ЗИП
2. Замена HiEnd серверов Intel на LowEnd серверы
3. Миграция с архитектуры Sun sparc на архитектуру x86
4. Внедрение системы учета серверных помещений
5. Модернизация сетевой инфраструктуры
6. Миграция оборудования приобретенных компаний в ЦОД

После анализа и трансформации показатели управляемости и привлекательности стали выглядеть следующим образом:

Таблица 3. Показатели управляемости и привлекательности

Проведенные в проектах изменения обеспечивает их новое отображение на пузырьковой диаграмме, что представлено на рисунке 9.

Рисунок 9. Трансформация портфеля проектов

В результате сформирован оптимизированный портфель проектов, пузырьковая диаграмма которого представлена на рисунке 10.

Рисунок 10. Оптимизированный портфель проектов

Сравнительный анализ состояния портфелей до и после оптимизации

Как следует из предыдущего раздела, оптимизация портфеля направлена на улучшение характеристик привлекательности и управляемости входящих в него проектов. Естественно предположить, что лучшим является портфель, проекты которого располагаются в третьем квадранте пузырьковой диаграммы и обладают более высокими показателями привлекательности и управляемости. Кроме того, из портфелей, обладающих равными показателями привлекательности и управляемости лучшим является тот, для которого входящие в него проекты расположены более компактно на пузырьковой диаграмме.

Для количественной оценки привлекательности и управляемости портфеля в целом будем использовать математические ожидания указанных параметров входящих в портфель проектов, а для оценки компактности – дисперсии этих же параметров.

На рисунках 11 и 12 приведены примеры двух портфелей, имеющих близкие математические ожидания привлекательности и управляемости.

Рисунок 11. Несбалансированный портфель

При этом очевидно, что портфель, представленный на рисунке 11, не сбалансирован. Дисперсия этого портфеля существенно выше, чем дисперсия портфеля, представленного на рисунке 12. Таким образом, дисперсия портфеля может служить количественной оценкой его сбалансированности.

Рисунок 12. Сбалансированный портфель

В таблице 4 представлены оценки математического ожидания и дисперсии каждого из параметров (привлекательность и управляемость) для двух портфелей проектов: до оптимизации и после оптимизации.

Таблица 4. Сравнительная оценка портфелей проектов

Очевидно, что показатели портфеля после оптимизации определяют его как существенно более качественный с точки зрения обеспечения управляемости и привлекательности, а также свидетельствуют о его сбалансированности.

Заключение

В работе показано, что оптимизированный портфель проектов в отличие от исходного обеспечивает решение поставленных задач и достижение поставленных перед департаментом целей. При этом привлекательность портфеля возросла на ~30%, управляемость возросла более чем на 10%. Если в качестве критерия сбалансированности, как указывалось выше, использовать дисперсию, то сбалансированность портфеля улучшилась в ~2,5 раза. Суммарный бюджет портфеля после оптимизации уменьшился более чем на 20%.

Таким образом показано, что предложенная методика позволяет департаменту ИТ сосредоточить усилия на выполнении именно тех проектов, которые непосредственно определяют достижение стратегических целей компании.

Список использованных источников

Organization Project Management Maturity Model (OPM3). Knowledge Foundation. Project Management Institute, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США
Чернов А.В., Цикл статей по портфельному управлению. Управление проектами, 2009.
The Standard for Portfolio Management. Project Management Institute, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США, 2006.
Матвеев, А.А. Модели и методы управления портфелями проектов / А.А. Матвеев, Д.А. Новиков, А.В. Цветков. – М.: ПМСОФТ, 2005. –206 с.
Кендалл И., Роллинз К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: максимизация ROI. М.: ПМСОФТ, 2004. - 576 с.

Привлечение заемных средств является составной частью финансовой политики любой компании. Однако чтобы достичь целей бизнеса, не потеряв при этом финансовой устойчивости, долгами необходимо управлять. Процесс управления долговым портфелем компании можно разделить на несколько основных этапов: определение потребности в долговом финансировании и структуры долговых обязательств, выбор наиболее подходящих условий привлечения, а также контроль исполнения кредитного плана.

Определение объема долговых обязательств

При планировании объема долговых обязательств компания должна стремиться не только удовлетворить собственные потребности в заемных средствах, но и обезопасить себя от риска неплатежеспособности и сохранить финансовую устойчивость. Поэтому предельный размер заимствований определяется исходя из показателей кредитоспособности компании. Это могут быть такие показатели, как лимит по сумме ликвидных активов (ЛА) и лимит по сумме собственных средств (СК). Источником информации для

их расчета являются бухгалтерская отчетность и данные управленческого учета.

Лимит по сумме ликвидных активов определяется по формуле:

ЛА = СА - НЛА, где СА - сумма всех активов баланса (валюта баланса);

НЛА - сумма низколиквидных активов (итог раздела I «Внеоборотные активы» бухгалтерского баланса, сумма долгосрочной (более 12 месяцев) дебиторской задолженности, величина запасов в незавершенном производстве).

Общая сумма заемного капитала не должна превышать лимита, рассчитанного по

сумме ликвидных активов. Возможны варианты, когда суммой ликвидных активов ограничивается объем только краткосрочного заемного финансирования.

Если задолженность превысит лимит по сумме ликвидных активов, то руководство компании должно предпринять меры по нормализации ситуации (см. раздел «Контроль исполнения кредитного плана»).

В случае если сумма заемного капитала (ЗК) ограничивается величиной не только ликвидных активов, но и собственных средств (СК; итог раздела III «Капитал и резервы» бухгалтерского баланса) сумма заемных средств будет определяться по значению наименьшего из двух лимитов: ЗК < min (ЛА; СК).

Соотношение суммы заемного капитала и собственных средств позволяет определить степень зависимости компании от заемного финансирования. Чем меньше это соотношение, тем ниже уровень финансового риска (данный коэффициент должен быть меньше или равен 1).

Следует отметить, что лимиты заимствований необходимо периодически пересматривать с учетом особенностей деятельности компании. Например, если компания ведет активную инвестиционную деятельность, то при расчете лимитов долгосрочные заемные средства могут не учитываться.

В течение года финансово-хозяйственная деятельность компании должна осуществляться таким образом, чтобы на конец каждого квартала (или иную отчетную дату) объем заимствований находился в пределах выбранных компанией показателей кредитоспособности. заемного и собственного капитала, чтобы в будущем при резком изменении конъюнктуры компания-заемщик была в состоянии обслуживать свою задолженность, не нарушая финансовых коэффициентов, согласованных с кредиторами. Лимит заимствований рассчитывается, как правило, не на один год, а на более длительный период. Продолжительность этого периода зависит от максимального срока, на который компания-заемщик рассчитывает свою долгосрочную финансовую модель, а также от сроков заимствований. В нашей компании для определения объема заемных средств используются два коэффициента: отношение суммы долга к показателю EBITDA и отношение суммы собственного капитала к показателю EBITDA. Эти коэффициенты закреплены в нашей внутренней финансовой политике и рассчитываются на период до трех лет. Значения коэффициентов мы сравниваем с аналогичными показателями наших международных конкурентов в горнодобывающем секторе, имеющих инвестиционные рейтинги не ниже «ВВВ», и стараемся поддерживать их на соответствующем уровне. Владимир Бельковский, финансовый директор компании MC2 (совместное предприятие WPP Group и ГК «Видео Интернешнл», Москва) Предельный размер заемных средств должен определяться отдельно для каждого случая (вида) заимствования. Предполагается, что прогнозируемый денежный поток компании в течение срока использования заемных средств должен быть достаточным для исполнения обязательств перед кредиторами с учетом особенностей конкретного вида заимствования. Михаил Булушев, финансовый директор компании «Автомир» (Москва) Допустимый объем заимствований во многом зависит от того, предпочитает ли компания вести более рискованную и прибыльную деятельность, увеличивая финансовый рычаг, или менее рискованную, но и менее доходную. Мы придерживаемся умеренной политики и ориентируемся на среднеотраслевые показатели, а также прислушиваемся к рекомендациям кредитующих банков.

Целесообразно разработать три варианта плана привлечения финансирования в компанию (кредитного плана):

Агрессивный (предполагает крупные объемы заимствований на короткий период времени для направления в основном в инвестиционную деятельность);

Умеренный (согласно этому плану привлеченные средства планируется направить на текущую деятельность);

Сокращенный (сводится к привлечению заемных средств только в случае крайней необходимости, для погашения задолженности, в том числе поставщикам).

В зависимости от варианта плана формируется структура долгового портфеля, то есть определяются виды финансовых инструментов, условия и способы их привлечения.

Виды заемных средств в долговом портфеле

При формировании долгового портфеля компания определяет в нем долю краткосрочных и долгосрочных заемных средств. Как правило, краткосрочные кредиты и займы используются для пополнения оборотных средств компании, долгосрочные - для финансирования инвестиционной деятельности.

Соотношение долгосрочных и краткосрочных заемных ресурсов в долговом портфеле зависит от целого ряда факторов: стратегии развития компании, специфики бизнеса, колебаний рыночной конъюнктуры . Например, при снижении средней ставки ссудного процента использование ранее полученного долгосрочного кредита может оказаться невыгодным. Немаловажны также скорость и стоимость привлечения займов: процесс оформления краткосрочных займов требует меньше времени, а ставки по ним обычно ниже, чем по долгосрочным.

Личный опыт

Диляра Махмутова, заместитель директора

департамента казначейских операций ОАО

«Аэрофлот» Основная стратегическая задача финансового блока компании - обеспечение текущей и инвестиционной деятельности бизнеса. В соответствии с этой целью долговой портфель разделен на краткосрочные и долгосрочные заемные ресурсы. Долгосрочные кредиты, которые нам предоставляют крупные международные финансовые институты под гарантии европейских экспортных кредитных агентств, направляются на обеспечение инвестиционной деятельности компании - введение в строй новой техники (обновление парка воздушных судов), строительство нового офиса и т.д. Краткосрочные займы предназначены, прежде всего, для поддержания текущей ликвидности компании. Они представляют собой несколько револьверных (возобновляемых) кредитных линий, привлеченных на необеспеченной основе. Одним из основных факторов, повлиявших на структуру нашего портфеля краткосрочных заемных ресурсов, является сезонность, свойственная рынку авиаперевозок (образование сезонных диспропорций между доходами и расходами по основной деятельности).

Сергей Грязных, глава казначейства ОАО

«ГМК «Норильский никель» К основным факторам, которые влияют на структуру долгового портфеля, можно отнести, во-первых, способность компании генерировать свободный денежный поток от операционной деятельности - денежные средства, оставшиеся после того, как выручка покрыла расходы по ней и капитальные вложения. В этом случае компания привлекает, как правило, краткосрочные средства для покрытия временных разрывов в ликвидности. Одним из наиболее удобных и дешевых долговых инструментов для этих целей является синдицированный банковский кредит, предоставленный в форме револьверной кредитной линии.

Вторым фактором, характерным, в частности, для горнодобывающей отрасли, является наличие инвестиционных проектов, осуществляемых «с нуля». Например, при разработке нового месторождения необходимо создать инфраструктуру (жилье, дороги, аэропорты, школы), кроме того, освоение новых месторождений нередко связано с необходимостью внедрения принципиально новых технологий. Срок окупаемости таких проектов, как правило, не менее 10-15 лет. За это время могут измениться цены на металл, курсы валют и т.д. Уменьшить риски, связанные с реализацией инвестиционных проектов, можно либо за счет привлечения долгосрочного финансирования в форме облигационных займов на десять и более лет, либо путем организации проектного финансирования.

И третий фактор - это использование компанией такого способа расширения бизнеса, как слияния и поглощения. В зависимости от подходов к регулированию соотношения заемного и собственного капиталов, закрепленных в финансовой политике компании, такие сделки традиционно финансируются за счет обмена акциями или увеличения долга. В последнем случае, как правило, сначала привлекается синдицированный кредит сроком до шести месяцев под залог поглощаемой компании, затем он рефинансируется путем выпуска долгосрочных облигаций или за счет долгосрочных банковских кредитов. В настоящее время, когда большинство компаний топлив-но-сырьевого сектора экономики имеет избыток ликвидных средств, наиболее часто используется схема LBO-финансирования 1 .

Сергей Воробьёв, финансовый директор

ООО «Рельеф-центр» (Рязань) Структура долгового портфеля в определенной степени зависит от размера компании - чем она больше, тем разнообразнее может быть «начинка» портфеля. Например, облигационные, вексельные займы, кредитные ноты доступны только средне -

Наш бизнес - дистрибуция - характеризуется высокой оборачиваемостью активов, к тому же носит сезонный характер. Поэтому мы привлекаем по большей части краткосрочные кредиты банков на пополнение оборотных средств. На инвестиционные проекты, связанные с открытием новых магазинов, получаем долгосрочные кредиты, автотранспорт приобретаем по лизингу.

На структуру долгового портфеля также оказывают влияние сложность процедуры привлечения и условия, которые выдвигают кредиторы. Например, предоставление заемного финансирования в нужном компании размере может потребовать оформления гарантий третьих лиц или залога, которого у нее может и не быть. Если при этом финансирование носит целевой характер, можно воспользоваться инвестиционным банковским кредитом, оформив его под залог внеоборотных активов заемщика.

Личный опыт

Андрей Кривенко, финансовый директор

ГК «Агама» (Москва) Первый инвестиционный банковский кредит был привлечен нашей компанией в качестве проектного финансирования под залог будущих прав собственности на объект недвижимости. Другого способа завершить строительство этого объекта в кратчайшие сроки не было. Свободных средств и залогов у торговой компании, выручка которой растет более чем на 60% в год, нет. Объект был достроен и сейчас успешно функционирует. Основные минусы такого финансирования - небольшая сумма кредита, высокая процентная ставка и относительно короткий срок (два года). Срок предоставления инвестиционных кредитов под залог недвижимости в несколько раз больше и составляет обычно от пяти до восьми лет.

Наконец, при определении видов заемных средств в долговом портфеле важными для компании моментами могут быть сумма заемных средств и стремление приобрести публичную кредитную историю. Если предприятие нуждается в существенной сумме, стремится в будущем стать публичным и расширить свои возможности как заемщика, то оно может привлечь средства на рынке ценных бумаг путем выпуска вексельных или, что несколько сложнее, облигационных займов. Это достаточно эффективные способы заимствований, не предусматривающие залога. Однако от эмитента потребуется своевременно выплачивать купонный доход держателям облигаций, чтобы не испортить кредитную историю, а также выполнять требования ФСФР России к соответствующим инструментам.

Личный опыт

Михаил Булушев, финансовый директор

компании «Автомир» (Москва) Традиционное банковское кредитование неудобно при финансировании проектов строительства новых автодилерских центров, поскольку осуществление проектного финансирования каждого их них - довольно сложная организационная и юридическая задача. Поэтому нам оказалось выгоднее привлечь крупную сумму сразу, выпустив облигационный заем.

Дополнительным преимуществом облигационного займа является диверсификация источников финансирования, что снижает риски. Кроме того, появление еще одного источника финансирования позволяет вести переговоры с банками с более выигрышных позиций. Важным результатом такого заимствования является приобретение публичной кредитной истории, что расширяет круг потенциальных кредиторов и инвесторов. Что касается вексельных займов как возможной альтернативы облигациям и банковским кредитам, то для нашей компании они не привлекательны из-за того, что процент доходности высокий, сроки более короткие, а затраты на организацию и обслуживание сравнимы с выпуском облигационного займа. Александр Ларионов, директор по финансам ОАО «ИНПРОМ» (Таганрог) Оборотные средства в нашей компании пополняются путем привлечения среднесрочных кредитов сроком от одного года до полутора лет и выпуска собственных векселей на срок от 3 до 12 месяцев. Поскольку наша компания развивается очень быстро и нуждается в долгосрочных инвестициях, то руководство стремится «удлинить» кредитные ресурсы за счет выпуска пятилетних облигационных займов. В структуре текущего долгового портфеля на их долю приходится около 50%.

Оценка способов заимствования

Чтобы выбрать наиболее подходящий вариант финансирования, компании следует взвесить преимущества и недостатки различных способов (сравнительные характеристики см. в табл. 1), а также оценить эффективность заимствования путем сопоставления результата привлечения заемных средств с затратами на их получение и обслуживание 1 .

Личный опыт

Андрей Кривенко, финансовый директор

ГК «Агама» (Москва) Общее правило при выборе способа финансирования следующее: будущий положительный поток от выручки, которую планируется получить от профинансированного объекта, должен покрывать отрицательный поток от возврата долга

финансы: стратегия и тактика

Таблица 1 Сравнительная характеристика способов привлечения заемных средств (усредненные данные)

Характеристика	Вексельные займы	Облигационные займы	Банковские кредиты
Минимальная сумма, млн долл. США в рублевом эквиваленте			От 0,5 в зависимости от банка
Оптимальная сумма, млн долл. США в рублевом эквиваленте			Не установлена
Средний срок привлечения	Краткосрочные; чаще всего до 1 года	Среднесрочные; чаще всего 1-5 лет	От нескольких месяцев до 7 лет (для инвестиционных кредитов)
Ставка, % годовых			Обычно ниже, чем по векселям, но выше, чем по облигациям
Регистрация	Не требуется	Требуется регистрация проспекта эмиссии в ФСФР России	Не требуется
	Отсутствуют	Налог на операции с ценными бумагами 0,2% от номинальной суммы выпуска, но не более 100 тыс. руб.
Срок оформления	Наименьший по сравнению с другими способами	Наибольший по сравнению с другими способами (от трех месяцев)	Средний срок 1-2 месяца
Требования к раскрытию информации	Существенные	Наибольшие	Значительные в соответствии с правилами банка
Ограничения	Отсутствуют (для банков - в виде нормативов ЦБ РФ)	Максимальный размер займа не больше уставного капитала; возраст компании и т.д.	Косвенные (для банка - максимальный размер на одного заемщика, нормативы ЦБ РФ)
Публичность	Значительная при достаточном объеме займа и вторично обращающихся векселей	Наибольшая, что влияет на формирование публичной кредитной истории	Наименьшая: заимствования, как правило, носят частный характер
Затраты на инфраструктуру размещения	Возможна оплата услуг консультантов, организаторов	Затраты на комиссионные бирже, агентам, андеррайтеру и т.д.	Иногда комиссии банка за ведение ссудного счета
Срок оплаты процентов по долгу	В конце срока	В конце срока или в несколько этапов с большой периодичностью (полугодовые, квартальные купоны или оферты на досрочный выкуп эмитентом)	Как правило, ежемесячно
Требования по обеспечению	Отсутствуют	Чаще всего отсутствуют, но в отдельных случаях, например при возрасте компании менее трех лет, необходимо поручительство третьих лиц	Как правило, залог, гарантии третьих лиц и др., а также другие условия, например перевод денежных оборотов на счет банка-кредитора
Возможность вторичного обращения долга на рынке	Возможно	Возможно	Ограниченная
Возможности досрочного погашения	Большие (путем выкупа на рынке)	Наибольшие (путем выкупа на рынке)	Ограниченны или отсутствуют
По данным, предоставленым генеральным директором ЗАО «Финансовый резерв» Денисом Ивановым

Таблица 2 Сводная таблица коммерческих предложений по размещению облигаций

Банк	Соответствие запрашиваемому перечню услуг	Возможность промежуточного финансирования в размере не менее 3 млрд руб.	Минимальная гарантированная ставка купона, базисные пункты	Условные расходы на обслуживание, тыс. руб.	Возна-граж-дение организатора, тыс. руб.	Расходы эмитента на организацию и обслуживание займов (без учета услуг третьих лиц), тыс. руб.
						7 (гр. 5 + гр. 6)
Организатор 1	Соответствует	Возможно
Организатор 2	Соответствует
Организатор 3	Соответствует	Возможно
Организатор 4	Соответствует	Возможно
Организатор 5	Соответствует	В партнерстве с банком - 10
Организатор 6	Частично
Организатор 7	Соответствует
Организатор 8	Соответствует	Возможно
Организатор 9	Соответствует	Возможно
Организатор 10	Частично	В партнерстве с банком - 5

—>

и выплаты процентов по нему. Поэтому срок финансирования должен быть не меньше, чем срок окупаемости инвестиций.

Например, строительство недвижимости окупается в течение длительного времени, поэтому способ финансирования сводится к инвестиционному банковскому кредиту. В этом случае риск неспособности обслуживать долг минимален.

По мнению автора, одним из основных критериев выбора условий привлечения заемных средств должна стать минимизация расходов по их обслуживанию. При этом принимаются в расчет тарифы на услуги, комиссии и прочие дополнительные условия, связанные с обслуживанием и погашением кредитов и займов; уровень процентных ставок, сложившийся на финансовом рынке; сроки привлечения; расходы на юридические, консультационные услуги и т.д. Все это, а также сам набор оказываемых кредитными учреждениями услуг в конечном итоге

повлияет и на выбор кредитора (организатора размещения). Например, далеко не каждый банк может предоставить заемщику требуемый объем средств или, к примеру, промежуточное финансирование.

Компания может провести конкурс (открытый или закрытый) по выбору креди-торов 1 или организаторов заимствований. В рамках приглашения к участию в конкурсе указываются параметры и условия предполагаемого заимствования.

Например, если компания проводит выбор организатора облигационного займа, то запрашиваются перечень предполагаемых услуг, минимальная гарантированная ставка купона, размер вознаграждения, стоимость связанных с организацией облигационного займа услуг третьих лиц, возможность промежуточного финансирования и т.д. Для объективной оценки всех коммерческих предложений и выбора наиболее выгодного из них можно составить сводную таблицу (см. табл. 2).

Расходы на обслуживание займа (гр. 5) рассчитываются следующим образом: Гр. 5 = Сумма займ