Министерство на образованието на Приднестровската молдовска република

„Политехнически колеж Каменски. И. С. Солтис»

П ПРОФЕСИОНАЛЕН МОДУЛ PM.06

"ОРГАНИЗАЦИЯ НА РАБОТАТА НА СТРУКТУРНОТО ЗВЕНО"

за студенти от спец

СЧИТАНО ЗА ДОГОВОРЕНО:

на заседание на Централния комитет на учителите

професионални дисциплини CPT методист

Протокол № 2017 _______________________

Председател на CMC ____________ Kasap N.P. "______" ___________________ 2017г

Каменка, 2017г

ОБЯСНИТЕЛНА ЗАПИСКА

Работна програма на професионалния модулразработен на базата на държавния образователен стандартсредно професионално образование по специалността260807 "Технология на продуктите за обществено хранене"

Организация за развитие :

Държавна образователна институция за средно професионално образование

„Политехнически колеж Каменски. И.С. Солтис"

Разработчик : Жуковски Генадий Григориевич, учител на професионалния цикъл GOU SPO „Каменски политехнически колеж на името на. И. С. Солтис»

Рецензенти:

., учител по дисциплини от професионален цикъл от 1-ва квалификационна категория

СЪДЪРЖАНИЕ

ПАСПОРТ НА РАБОТНАТА ПРОГРАМА НА ПРОФЕСИОНАЛИСТА

МОДУЛ PM.06 ………………………………………………………………..……4

РЕЗУЛТАТИ ОТ УСВОЯВАНЕТО НА ПРОФЕСИОНАЛНИЯ МОДУЛ …………………………………….. 6

СТРУКТУРА И ПРИМЕРНО СЪДЪРЖАНИЕ НА ПРОФЕСИОНАЛНИЯ МОДУЛ …………………………………………………………………………… ..7

1. Тематичен план на професионалния модул …………………………. 7

   Съдържанието на обучението по професионалния модул PM.06 …………..8

УСЛОВИЯ ЗА ПРОГРАМАТА НА ПРОФ

МОДУЛ ……………………………………………………………………………. 16

1. Минимални логистични изисквания

осигуряване на …………………………………………………………………... 16

1. Информационно осигуряване на обучението ……………………………………..16

   Общи изисквания към организацията на учебния процес ……….. 17

   Кадрово обезпечаване на учебния процес ……………….……..

КОНТРОЛ И ОЦЕНКА НА РЕЗУЛТАТИТЕ ОТ ОВЛАДЯВАНЕТО НА ПРОФЕСИОНАЛНИЯ МОДУЛ (ВИД ПРОФЕСИОНАЛНА ДЕЙНОСТ) ………….... 18

1. паспорт на РАБОТНАТА ПРОГРАМА

професионален модул PM.06. "Организация на работата на структурното звено"

1.1. Обхват на програмата

Програма за професионален модул (работна програма) - е част от основната професионална образователна програма в съответствие с Държавния образователен стандарт по специалността средно професионално образование.260807 "Технология на продуктите за обществено хранене" по отношение на овладяването на основния вид професионална дейност (VPD): "Организация на работата на структурното звено " и съответните професионални компетенции (PC):

PC 6.1. Планиране на основните показатели на производството.

PC 6.2. Планиране и изпълнение на работата от изпълнители.

PC 6.3. Организация на работата на трудовия колектив.

PC 6.4. Наблюдение на напредъка и оценка на резултатите от извършената работа от изпълнителите.

PC 6.5. Поддържане на утвърдена счетоводна и отчетна документация.

Може да се използва програмата за професионален модулзадълбочено обучение на специалисти, способни успешно да решават проблеми, свързани с организацията и работата на предприятията за обществено хранене в пазарни условия,в допълнително професионално образование, за повишаване на квалификацията, за дистанционно обучение при наличие на основно общо образование, както и средно (пълно) общо образование.

1.2. Цели и задачи на модула - изисквания към резултатите от усвояването на модул PM.06

За да овладее посочения вид професионална дейност и съответните професионални компетенции, студентът в процеса на усвояване на професионалния модул трябва:

имат практически опит:

планиране на работата на структурно звено (екип);

оценяване на работата на структурна единица (екип);

вземане на управленски решения;

да може да:

изчисляване на производството на продукти в асортимента;

поддържат график на служителите;

изчисляване на заплати;

изчисляване на икономическите резултати на структурната единица на организацията;

организира работни места в промишлени помещения;

организира работата на екип от изпълнители;

разработване на задачи за оценка и нормативна и технологична документация;

изготвя документация за различни операции със суровини, полуфабрикати и готови продукти;

зная:

принципи и видове планиране на работата на бригадата (екипа);

основни методи за организиране на работата на изпълнителите;

методи и показатели за оценка на качеството на извършената работа от членовете на бригадата/бригадата;

дисциплинарни процедури в организацията;

правила и принципи на развитие служебни задължения, работни графици и разписания;

правни документи, регламентиращи личната отговорност на бригадира;

формуляри на документи, процедурата за тяхното попълване;

методика за изчисляване на рандемана на продуктите;

процедурата за издаване на график за време;

методика за изчисляване на работната заплата;

структурата на производствените разходи и начините за намаляване на разходите;

методи за изчисляване на икономически показатели

максимална учебна натовареност на студентите - 279 часа, в т.ч.

задължителна аудиторна учебна натовареност -186 часа;

самостоятелна работа на студентите - 93 часа;

курсова работа - 20 часа;

учебна практика - 72 часа;

производствена практика - 36 часа

2. резултати от усвояването на ПРОФЕСИОНАЛНИЯ МОДУЛ

Резултатът от усвояването на програмата на професионалния модул е ​​овладяването на вида професионална дейност (VPA) от студентите:, включително професионални (PC) и общи (OK) компетенции:

Кодът	Име на резултата от обучението
PC 6.1.
PC 6.2.
PC 6.3.
PC 6.4.
PC 6.5.	Поддържа утвърдена счетоводна и отчетна документация
ОК 1	Разберете същността и социалната значимост на бъдещата си професия, проявявайте постоянен интерес към нея.
ОК 2	Организират собствените си дейности, избират стандартни методи и методи за изпълнение на професионални задачи, оценяват тяхната ефективност и качество.
ОК 3	Взема решения в стандартни и нестандартни ситуации и носи отговорност за тях.
ОК 4	Да търси и използва информацията, необходима за ефективно изпълнение на професионални задачи, професионално и личностно развитие.
ОК 5	Използвайте информационни и комуникационни технологии в професионалните дейности.
ОК 6	Работете в екип и екип, общувайте ефективно с колеги, ръководство, потребители.
ОК 7	Поемете отговорност за работата на членовете на екипа (подчинените), резултат от изпълнението на задачите.
ОК 8	Независимо определяйте задачите за професионално и личностно развитие, участвайте в самообразование, съзнателно планирайте напреднало обучение.
ОК 9	Навигирайте в лицето на честите технологични промени в професионалните дейности
ОК 10	Изпълняват военен дълг, включително с прилагане на придобитите професионални знания (за младежи).

3. СТРУКТУРА и съдържание на професионалния модул

3.1. Тематичен план на професионалния модул PM.06

Кодекси на професионалните компетенции	Имена на раздели от професионалния модул	Общо часове )	Количеството време, отделено за разработване на интердисциплинарен курс						Практикувайте
			Задължителна учебна натовареност на ученик				Самостоятелна работа, часа		образователен, часа		производство, часа
			Обща сума, часа	теория	включително лабораторни и практически занятия, часа
1	2	3	4		5	6		7		8
PM 06	Организация на работата на структурното звено	279	166	118
PC 6.1	Раздел 1. Изпълнение на планирането и организацията на дейността на предприятията за обществено хранене
PC 6.2	Раздел 2. Мениджмънт в заведенията за обществено хранене
PC 6.3
PC 6.4
PC 6.5	Раздел 5. Организация на работа с одобреното счетоводство документация
	Курсова работа
	Учебна практика
	Стаж

	Съдържанието на учебния материал, лабораторни и практически упражнения, самостоятелна работа на студентите, курсова работа	Сила на звука на часовника	Ниво на развитие
1	2	3	4
PM.06 Организация на работата на структурното звено		279
МДК 06.01. Управление на структурната единица на организацията
Секция 1. Осъществяване на планиране и организация на дейността на предприятията за обществено хранене		18
Тема 1. 1 . Индустрияотносно общественото хранене в условията на пазарна икономика	Съдържание
	Предмет, цел и съдържание на интердисциплинарния курс "Управление на структурни подразделения на предприятие (организация)". Място и роля на управлениетоструктурни звена в системата за управление на организацията.Ролята и значението на общественото хранене в системата на пазарната икономика на PMR. Перспективи за развитие на индустрията. Класификация на предприятията в отрасъла. Признаци за класификация. Структурни подразделения на предприятия за обществено хранене. Законодателни и нормативни актове, регулиращи производствено-стопанските дейности в областта на общественото хранене.		1,2
Тема 1.2 Дълготрайни активии оборотен капитал	Съдържание
	Форми на организация на производството, тяхната същност.Класификация на ресурсите на предприятието.. ДМА. Видове амортизация на дълготрайни активи. Същност и основни характеристики на реалния оборотен капитал, етапите на кръговрата на оборотния капитал и формите на тяхното проявление. Състав, съдържание иметоди за изчисляване на показателите за оборотен капитал. Източницифинансиране.		1,2
	Практическа работа
	Класификация на заведенията за обществено хранене Изчисляване на показателите за ефективност за използване на дълготрайни активи.Амортизация на дълготрайните активи и нейните показатели Изчисляване на показателите за ефективност за използване на оборотния капитал. Норми на оборотния капитал
	Изучаване на стандарт „Кетъринг услуги. Класификация на заведенията за обществено хранене» Състав и предназначение на структурните подразделения на предприятията за обществено хранене Цехова и извънцехова организация на производството. Етапи на кръгооборота на реалния оборотен капитал. Източници на финансиране на дейността на предприятието. Същност на планирането в пазарната икономика
Раздел 2. Организация на планирането на изпълнението на работата от изпълнителите		28
Тема 2 1. Особености на управлението в сферата на общественото хранене	Съдържание
	Основи на научната организация на труда (НЕ). Същност и задачи на НЕ. Основните направления на НЕ. Функционално разделение на труда и организационна структура на службата за управление на персонала. Основи на организиране на екип от изпълнители. Форми на изграждане на взаимоотношения със служителите. Управление на човек и управление на група. Основните методи за организиране на работата на изпълнителите. Дисциплинарни процедури в организацията		1,2
Тема 2.2. Принципи и видове планиране на работата на структурно звено	Съдържание		1,2
	Същност на планирането. Видове планове, разработени в предприятието. Перспективни планове. Годишен производствен и финансов план. Оперативно (текущо) планиране. Планиране на основните показатели на производството Принципи и видове планиране на работата на бригадата (екипа). Бригадна форма на организация на труда. Управление на бригадата. Планиране и отчитане на работата на екипите.
	Практическа работа
	Видове планове, разработени в предприятието. Класификация на плановете Изготвяне на план за изпълнение на работата от изпълнители Съставяне на характеристики на предприятие за обществено хранене, анализ на характеристиките на производствената и търговската дейност и настаняването в района на пребиваване (проучване и др.) Разработване на задания за оценка и нормативна и технологична документация
	Самостоятелна работа на учениците
	Изучаване на стандарт „Кетъринг услуги. Изисквания към персонала на заведенията за обществено хранене дизайн работно мястокато се вземат предвид изискванията на ергономията (по указание на учителя) Изготвяне на лист за наблюдение на индивидуална снимка на работното време на технолога. Анализ на снимка на работното време на производствения персонал Изготвяне на договор за лична (колективна) отговорност
Раздел 3. Организация на работата на трудовия колектив		34
Тема 3.1 Работна сила в хранително-вкусовата промишленост	Съдържание		1,2
	Трудови ресурси на индустрията: професионален състав, квалификационна структура.Концепцията за обслужване на персонала.Същността и организацията на подбора на персонала, източниците на набиране. Обща схема за подбор на персонал. Стратегия за управление на работната сила. Професионални компетенции на персонала. Процедурата за наемане и освобождаване на персонал. Договор. споразумение. Заетост и работа в екип
Тема 3.2. Организация на труда и форми на заплащане	Съдържание
	Производителност на труда: показатели и методи за тяхното определяне. Същността на организацията на труда и нейните форми. Тарифна система, тарифна скала и нейното приложение. Форми и системи на заплащане. Процедурата за издаване на график за време. Методът за изчисляване на заплатите.		1,2
Тема 3.3. Система за мотивация на труда	Съдържание
	Мотивация. Мотивационни фактори, пасивност на служителите. Кариерна мотивация и антимотивационни фактори. Организация на кариерното израстване на служител в предприятието Управление на кариерата. Развитие на персонала и организация на обучението. обучение. Коучинг.		1,2
Тема 3.4. Икономическа ефективност на производството	Съдържание
	концепцияиструктура на производствените разходи.СтруктурасебестойностНастатиииразходни елементи.Постоянноипроменливи разходи.Методика за изчисляване на производствения капацитет на предприятието. Методикаизчисление на изходапродуктивасортимент. Същност на икономическата ефективност. Метод на изчислениемайорикономическиефективност (печалбаирентабилност).Начиниповишавамефективностпроизводство.		1,2
	Практическа работа
	Решаване на ситуационни задачи за наемане и освобождаване на персонал Изчисляване на производствения капацитет на предприятието Калкулиране на себестойността на продукцията Изчисляване на изходапродуктивасортимент Метод на изчислениемайорикономическиефективност
	Самостоятелна работа студенти
	Писане на собствена автобиография за работа Разработване на ситуационни задачи, свързани с наемане и освобождаване на служител. Начин на действие на човека, видове мотивация, мотивиращи и удовлетворяващи фактори. Административни методи за управление на персонала. Икономически методи за управление на персонала. Социално-психологически методи на управление. Социално-психологически климат в екипа.Отгореразходи.НачининамаляванеразходиФормиране на фонда за потребление в предприятието.
Раздел 4. Организация на контрола и оценката на резултатите от работата на изпълнителите		40
Тема 4.1. Свързване на процесите в организацията. Вземане на управленски решения	Съдържание
	Същността на управленските решения. Класификация на управленските решения. Процесът на разработване и вземане на управленски решения. Фактори, влияещи върху процеса на вземане на решения (личностни, средови, информационни, поведенчески). Правила и принципи за разработване на длъжностни задължения, графициработа.		1,2
Тема 4.2 Контрол и оценка на работата на изпълнителите	Съдържание
	Същност и необходимост от контрол. Предварителен, текущ и заключителен контрол. Модел на контролния процес. Видове и методи на контрол Контрол върху хода и резултатите от работата на изпълнителите. Контрол върху изпълнението на поръчките. Автоматизирани системиконтрол. Системи за контрол на качеството на произвежданите продукти. Методи и показатели за оценка на качеството на работата на членовете на екипа. Стандартизация, сертификация. Оценка на ефективността на структурната единица (екип). дисциплинарни процедури.		1,2
	Практическа работа
	Съставяне на списък за наблюдение на снимка на работния ден на готвач от 3-та категория в магазините (месо, студено, горещо) по метода на моментните наблюдения. Съставяне на хронологична карта на технологичните операции Изчисляване на показатели за производство на продукти на предприятие за обществено хранене Изчисляване на производствения капацитет на предприятие за обществено хранене Изчисляване на ефективността на използване на оборудването
	Самостоятелна работа на учениците
	Процедурата за изчисляване на заплатите. Процедурата за определяне на тарифните ставки Документи, регулиращи заплатите на персонала Начини за дисциплинарно и материално въздействие върху ефективността на персонала Процедурата за изчисляване на отпуск по болест График за отпуск на персонала. Процедурата за изчисляване на заплащането за почивка Учебни ваканции: ред за предоставяне и плащане Разработване на мерки за подобряване на нормирането на труда Работа с нормативни документи
Раздел 5 Организация на работа с утвърдена счетоводна и отчетна документация		46
Тема 5.1. Документиране на стопанските операции в организацията	Съдържание		1,2
	Основен акаунт. Документация и изисквания към документите. Класификация на документите по място на съставяне, предназначение, начин на изпълнение, съдържание, отразяване на информацията в тях. Подробности за документа. Процедурата за попълване на основните формуляри на документи, използвани в предприятията за обществено хранене. Концепцията за документооборот в счетоводството. Основните етапи на документооборота.Изготвяне на план за меню. Попълване на калкулационна карта. Съставяне на стокова справка от материално отговорно лице. Съставяне на инвентарен списък
Тема 5.2 . Отчитане и контрол на стоките, готовата продукция и оборота в общественото хранене	Съдържание		1, 2
	Водене на контролни дневници и първична отчетност на продукцията. Формуляри на документи. Процедурата за попълване на дневници. Нормативно-правни документи, регламентиращи личната отговорност на бригадира. Изход на готова продукция.Регулиране на изхода. Фактори, влияещи върху добива на продуктите. Ценообразуване в организациите за обществено хранене въз основа на план-меню, колекция от рецепти за ястия, ценови регистър, калкулационна карта. Поддържане от материално отговорно лице на количествено и сумарно отчитане на стоките. Съставяне на стокова справка от материално отговорно лице. Ред за извършване на инвентаризация. Отчитане на продукцията на структурната единица. Счетоводно отчитане на стоки вбюфети. Отчитане на разхода на суровини, брак и производствени отпадъци. Отчитане на готовата продукция. Отчитане на свършената работа. Отчет за работа на смени
	Практическа работа
	Изготвяне на договор за индивидуална отговорност. Изготвяне на документация за инвентаризация. Анализ на потреблението на суровини. Съставяне на отчет за разхода на суровини. Регистриране на документи за различни операции със суровини, полуфабрикати и готови продукти Изчисляване на продукцията в производството. Отчитане на разхода на суровини и материали. Съставяне на отчет за разхода на суровини
	Самостоятелна работа на учениците
	Работа с резюмета, образователна, специална литература, интернет ресурси, нормативни документи, решаване на проблеми, изготвяне на диаграми в следните области: Правни документи, регламентиращи личната отговорност на бригадира Контрол върху хода на работата, извършена от изпълнителите Оценка на резултатите от работата на изпълнителите Процедурата за попълване на основните формуляри на документи Планиране на технологичния процес на производство. Изготвяне на график за работно време. Изчисляване на икономическите показатели на структурната единица на организацията. Съставяне на график за производствения персонал Изготвяне на задачи за оценка на персонала
	Курсова работа	20
	Квалификационен изпит за МДТ. 06.01.
Общо часове:		279
Учебна практика Видове работни места: Управление на структурни подразделения в системата за управление на предприятието (организацията). Законова и нормативна уредба, регулираща производствените и стопански дейности в областта на общественото хранене Организация на работата на трудовия колектив Показатели за ефективност на предприятие за обществено хранене Основни характеристики, състав и структура на ДМА. Нематериални активи Показатели за ефективността на използването на оборотния капитал Планиране на работата на структурното звено. Планиране на технологичния процес на производство Правила и принципи за разработване на длъжностни отговорности, графици за работа, разписание Оценка на ефективността на структурната единица Документиране на управленската дейност Процедурата за регистрация и поддържане на документация на предприятие за обществено хранене Отчитане на продукцията на структурната единица. Изготвяне на заплати
Стаж Видове работни места: Участие в планирането на ключови индикаторипроизводство, Планиране и организиране на изпълнението на работата от изпълнителите, Вземане на управленски решения, Наблюдение на напредъка и оценка на резултатите от работата, извършена от изпълнителите, Поддържане на утвърдена счетоводна и отчетна документация; Оценка на ефективността на структурното звено (екип), Регистриране на документация за различни операции със суровини, полуфабрикати и готови продукти Разработване на задачи за оценка Изчисляване на икономическите показатели на структурната единица на организацията;

За да се характеризира нивото на усвояване на учебния материал, се използват следните обозначения:

1. - въвеждащи (разпознаване на предварително изучени обекти, свойства);

2. - репродуктивен (извършване на дейности по модел, инструкции или насоки)

3. - продуктивни (планиране и самостоятелно изпълнение на дейности, решаване на проблеми)

4. условия за изпълнение на програмата ПРОФЕСИОНАЛЕН МОДУЛ

4.1. Минимални логистични изисквания

Изпълнението на програмата на професионалния модул предполага наличието на учебни зали:

Социално-икономически дисциплини;

Организации на производството;

Правни основи на професионалната дейност;

Безопасност на живота, защита на труда;

Оборудване на кабинета и офис работни места:

набор от учебна и методическа документация,

нагледни помагала,

електронен образователен ресурс,

компютри, принтер, скенер, модем, видео, проектор,

софтуеробщи и професионални цели.

Изпълнение на програмата на професионалния модулPM.06 включва практическа работа в обхвата 48 часа.Практическата работа (според профила на специалността) се извършва от образователна институция, когато студентите овладяват професионални компетенции в рамките на професионален модул и могат да се прилагат концентрирано.

1. Информационна поддръжка на обучението

Граждански кодекс на PMR

Кодекс на труда на ПМР

Закони и нормативно-законодателни актове на PMR относно регулирането на дейностите в областта на общественото хранене:

Постановление на правителството на ПМР № 182 „ЗА ОДОБРЯВАНЕ НА ПРАВИЛАТА ЗА ПРОИЗВОДСТВО И ПРОДАЖБА НА ПРОДУКТИ (УСЛУГИ) ЗА ОБЩЕСТВЕНО ХРАНЕНИЕ“ И „ПРАВИЛНИЦИ ЗА Определяне на категории на предприятия за обществено хранене по ниво на обслужване“

ГОСТ 50647-94 „Обществено хранене. Термини и определения“.

ГОСТ Р 50762-95 „Обществено хранене. Класификация на предприятията.

OST 28-1-95 „Обществено хранене. Изисквания към производствения персонал

Основните източници на учебна литература:

Малгина С.Ю., Плешкова Ю.Н. Организация на работата на структурното звено на предприятията за обществено храненеУчебник за студенти. средни институции. проф. образование. - М .: Академия, 2014. - 320 с.

Андреева И. В., Кошелева С. В., Спивак В. А., Управление на персонала. Санкт Петербург: Издателство "Нева"; М.: ОЛМА-ПРЕС, 2003. - С. 24 -30.

Бякова Е.О., Погодина Н.А. Организация, нормиране и заплащане на труда в предприятието.- Издателство "Изпит". 2008 г

Кибанов А. Я. Управление на персонала на организацията. - М.: ИНФРА-М.: Дело, 2003. - С. 15-19.

Допълнителни източници:

Гомола А.И. Икономика за професии и специалности от социално-икономическия профил [Текст]: учебник / A.I. Гомола, В.Е. Кирилов, П.А. Жанин. - 5-то изд., ст. - М .: Издателски център "Академия", 2013. - 336 с.

Карташова В.Н. Икономика на организацията (предприятието)[Текст]: Proc. за средни специализирани учебни заведения./ V.N. Карташова, А.В. Приходко - М. "Лешояд", 2014 г.

Ковалев В.В. Финанси на организации (предприятия)[Текст]: Учебник / V.V. Ковальов, В.В. Ковальов. - М.: Проспект, 2013. - 352 с.

Колчина Н.В. Финанси на организации (предприятия)[Текст]: Учебник за студенти / Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.М. Бурмистров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 407 с.

Молокова E.I. Планиране на предприятието [Електронен ресурс]: учебник / Молокова E.I., Коваленко N.P.— Electron. текстови данни - Саратов: Висше образование, 2013. - 196 с. - Режим на достъп: http://www.iprbookshop.ru/11394

Организация на производството в предприятията за обществено хранене [Електронен ресурс]: учебник / I.R. Смирнова [и др.] Електрон. текстови данни.— Санкт Петербург: Троицкий мост, 2013.— 232 с.— Режим на достъп: http://www.iprbookshop.ru/40878.— EBS “IPRbooks”, по парола

Организация на производството в предприятията на хранително-вкусовата промишленост [Електронен ресурс]: учебно ръководство / Ю.А. Саликов [и др.] Електрон. текстови данни.— Воронеж: Воронеж Държавен университетинженерни технологии, 2010.- 324 с.- Режим на достъп: http://www.iprbookshop.ru/27328 .- EBS "IPRbooks",Наръчник на технолога за обществено хранене.- М.: Колос, 2000

Списания: "Хранене и общество", "Стандарти и качество", "Ресторантьорство".

Електронни ресурси:

1. Справочно-правна система "КонсултантПлюс".

2. Справочно-правна система "Гарант".

4.3. Общи изисквания към организацията на учебния процес

Усвояването на професионалния модул от студентите трябва да се извършва в образователна среда, отговаряща на изискванията на Държавния образователен стандарт както в образователна институция, така и в организации, съответстващи на специалност профил 260807 „Технология на продуктите за обществено хранене“.

Разработката на модула трябва да бъде предшествана от разработкатаследващияобщо професионалендисциплини:

„Основи на икономиката, управлението имаркетинг"

„Правни основи на професдейност"

„Организацияпроизводство"

4.4 Кадрово обезпечаване на учебния процес

Изпълнението на основната професионална образователна програма по специалността средно професионално образование трябва да се осигурява от преподавателски състав с висше образование, съответстващо на профила на преподаваната дисциплина (модул). Опитът в организации от съответната професионална област е задължителен за учителите, отговорни за развитието на професионалния цикъл на ученика, тези учители трябва да преминат стаж в специализирани организации поне веднъж на всеки 3 години.

5. КОНТРОЛ И ОЦЕНКА НА РЕЗУЛТАТИТЕ ОТ ОВЛАДЯВАНЕТО НА ПРОФЕСИОНАЛНИЯ МОДУЛ (ВИДОВЕ ПРОФЕСИОНАЛНИ ДЕЙНОСТИ)

Учебно заведение, при осъществяване на обучение по професионален модул "Организация на работата на структурното звено”, осигурява организирането и провеждането на междинна атестация и текущ контрол на демонстрираните от учениците знания, умения и способности. Текущият контрол се осъществява от преподавателя в процеса на провеждане на практически занятия, тестване, както и изпълнение на индивидуални задачи от студентите. Заключителният контрол се провежда под формата на изпит. Формите и методите за текущ контрол по професионалния модул се предоставят на вниманието на студентите в началото на обучението.

За текущ контрол се създават фондове от средства за оценяване (ФОС) за оценка на знания, умения и овладени компетентности.

FOS включва педагогически контролно-измервателни материали, предназначени да определят съответствието (или несъответствието) на индивидуалните образователни постижения с основните показатели за резултатите от обучението.

Мониторинг и оценка на резултатите от разработката професионални компетенции

резултати (овладени професионални компетенции)		Форми и методи за контрол и оценяване
PC 6.1. Участва в планирането на ключови производствени показатели.	Оперативно планиране на работата, като се вземат предвид действащите нормативни документи; Определяне нуждите на производствената единица от технически средства, инструменти, суровини и спомагателни услуги; Осигуряване на бригадата с материални и технически средства. Изчислете производителността на продуктите в асортимента; Изчислете икономическите показатели на структурната единица на организацията	фронтална проверка на знанията; ролеви игри; тестване; писане на резюмета; тестови работи; самостоятелна работа; практическа работа; разработване на проекти, проучване; изместване; студентски конференции
PC 6.2. Планирайте изпълнението на работата от изпълнители.	Разпределение на производствените функции между членовете на екипа; Провеждане на производствени инструктажи на работниците; Съставяне на специални карти с инструкции за напреднали методи на работа; Създаване и своевременно съобщаване на служителите на производствената единица на производствените задачи; Количествено и качествено отчитане на извършената работа и отработените часове от членовете на производствената единица; Вземете управленски решения	фронтална проверка на знанията; ролеви игри; тестване; писане на резюмета; тестови работи; самостоятелна работа; практическа работа; разработване на проекти, проучване; изместване;
PC 6.3. Организирайте работата на работната сила.	Разработване на мерки и мерки за осигуряване на благоприятни условия на труд на производствения обект; Прилагане на рационални техники и методи на производствени дейности; Планиране на дейности за подобряване на уменията и професионалните умения на служителите от производствената единица; Атестиране на работните места по условия на труд и безопасност; Организира работата на екип от изпълнители	фронтална проверка на знанията; ролеви игри; тестване; писане на резюмета; самостоятелна работа; практическа работа; разработване на проекти, провеждане на изследвания изместване;
PC 6.4. Наблюдавайте напредъка и оценявайте резултатите от работата, извършена от изпълнителите.	Осигуряване и наблюдение на правилността и навременността на изпълнението на производствената и отчетната документация от членовете на производствената единица; Участие в дейности за контрол на спазването от служителите на производствената единица на изискванията на технологичния регламент и план-работния график; Определяне и оценка на нивото на производителност на труда на служителите от звеното; Определяне на трудоемкостта на работата. Поддържане на график за служителите; Изчислете заплатите	фронтална проверка на знанията; тестване; писане на резюмета; тестови работи; самостоятелна работа; практическа работа;; изследвания; изместване; студентски конференции
PC 6.5. Поддържайте одобрени записи отчетна документация	Изготвяне на бланки на документи за отчитане на работното време. Изпълнение на сменно задание, норми продадени ястия; Поддържане на установената документация за експлоатацията на оборудването, отчитане на материалните активи; Изготвя документи за различни операции със суровини, полуфабрикати и готови продукти

Формите и методите за наблюдение и оценка на резултатите от обучението трябва да позволяват на учениците да проверяват не само формирането на професионални компетентности, но и развитието на общите компетентности и уменията, които ги осигуряват.

Резултати (научени общи компетенции)	Основни показатели за оценка на резултата	Форми и методи наблюдение и оценка
OK 1. Разберете същността и социалната значимост на бъдещата си професия, проявявайте постоянен интерес към нея.	Демонстрация на интерес към бъдещата професия	Интерпретация на резултатите от наблюденията върху дейностите на ученика в процеса на овладяване на изпълнението на учебно-производствения труд
OK 2. Организират собствените си дейности, избират стандартни методи и методи за изпълнение на професионални задачи, оценяват тяхната ефективност и качество.	избор и прилагане на методи и способи за решаване на професионални проблеми в областта на управлението на ПЧП; Оценка на ефективността и качеството на изпълнение
OK 3. Вземайте решения в стандартни и нестандартни ситуации и носете отговорност за тях.	Стандартно и нестандартно решениепрофесионални задачи в областта на управлението на ЕНП	Интерпретация на резултатите от наблюдения върху дейността на ученика в процеса на изпълнение на учебно-производствена работа
OK 4. Търси и използва информацията, необходима за ефективно изпълнение на професионални задачи, професионално и личностно развитие.	Ефективно търсене необходимата информация; Използване на различни източници, включително електронни	Тълкуване на резултатите наблюдение на дейността на ученика в процеса на изпълнение на учебно-производствена работа
OK 5. Използване на информационни и комуникационни технологии в професионалните дейности.	Работа с компютър и интернет
OK 6. Работете в екип и в екип, общувайте ефективно с колеги, ръководство, потребители.	Взаимодействие със студенти, преподаватели и магистри по време на обучение	Интерпретация на резултатите от наблюдения върху дейността на ученика
OK 7. Поемете отговорност за работата на членовете на екипа (подчинените), за резултата от изпълнението на задачите.	Самоанализ и корекция на резултатите от собствената работа	Интерпретация на резултатите от наблюдения върху дейността на ученика
ОК 8. Самостоятелно определяйте задачите за професионално и личностно развитие, участвайте в самообразование, съзнателно планирайте напреднало обучение.	Организация на самоподготовката при изучаване на професионален модул	Интерпретация на резултатите от наблюдения върху дейността на ученика
OK 9. Ориентирайте се в условията на честа смяна на технологиите в професионалната дейност.	Анализ на иновациите в областтаPOP управление	Интерпретация на резултатите от наблюдения върху дейността на ученика
ОК 10. Изпълнява военен дълг, включително с прилагане на придобитите професионални знания (за момчета).	Фокусирай се военна службакато се вземат предвид професионалните познания; Спазване на вътрешния правилник на учебното заведение.	Провеждане на военно обучение Военна регистрация

Оценяването на индивидуалните образователни постижения въз основа на резултатите от текущ контрол и междинна сертификация се извършва в съответствие с универсалната скала (таблица).

Процент на ефективност (верни отговори)	Качествена оценка на индивидуалните образователни постижения
	резултат (маркировка)	словесен двойник
90 ÷ 100		Страхотен
81 до 89		добре
70 ÷ 80		задоволително
по-малко от 70		незадоволителен

На етапа на междинна атестация, според медианата на качествените оценки на индивидуалните образователни постижения, изпитната комисия определя интегралната оценка на усвоените от студентите професионални и общи компетентности като резултати от усвояването на професионалния модул.

Структурните подразделения на организацията са основата, на която се основават различни формирования. Те трябва да бъдат възможно най-подходящи за извършваните дейности и да бъдат максимално ефективни при изпълнение на преките си задължения.

Главна информация

В малките организации често срещана ситуация е, когато изпълнението на една функция е възложено на конкретен служител или той изпълнява няколко задачи. Докато растат, няколко служители вече правят същото. На този етап от развитието става необходимо тези лица да бъдат обединени в определени звена, наречени отдели, групи, секции, участъци, връзки, цехове. Това се прави, за да се оптимизира управлението. Изпълняваните функции се използват като обединяващ фактор. Така се формират структурните звена на организацията.

Специфичност

Създаването на звена се основава на данни за вида на дейността, числеността на персонала, местоположението и други характеристики. Помислете за този пример: компания произвежда бетонни блокове, рекламният отдел се занимава с продажби, а счетоводството е в счетоводния отдел. Има обаче значителна разлика между различните предмети. Така че структурните подразделения на строителната организация се различават значително от това, което е в състава на банковите институции. Отчита се и спецификата на координация на действията на различните отдели. Колкото по-голяма е организацията, толкова по-важен става въпросът за управлението.

В идеалния случай трябва да се внимава всички звена да са свързани с една цел и да имат цялата необходима информационна подкрепа. Докато растете, това състояние на нещата става по-трудно за поддържане, което се отразява на взаимодействието и мрежата от комуникации. В този случай е много важно да следвате ясно разделение на отговорностите. В противен случай можете да очаквате вътрешен конфликт. За да се избегне несигурност, трябва да се следват ясни критерии. И тогава няма значение кой е обектът на въздействие - структурните подразделения на кредитна институция, банка, IT компания, фабрика или селскостопанско предприятие - тяхната ефективност ще бъде най-добра.

Видове деления

За основа е взета класификацията, в рамките на която са разграничени 61 отдела. Те ще бъдат повече или по-малко структурирани според сходството на техните задължения. Трябва също да се отбележи, че на практика техните имена могат да имат малко по-различна форма, но същността на това не се променя. По-подробно с това ще ви помогне да се запознаете с вътрешната ситуация. Структурните подразделения на образователна организация и търговско предприятие се различават поради различни цели. Така че, когато изучавате конкретни предмети, това трябва да се вземе предвид. В крайна сметка се преследват различни цели и структурните подразделения на организацията работят за постигането им. Видовете са както следва.

Административни, финансово-счетоводни и спомагателни услуги

От тях зависи работата на фондациите и балансирането на работата на организацията. Те включват:

1. офис.
2. секретариат.
3. Услуга за офис работа.
4. труд.
5. Служба за управление на персонала.
6. Отдел организация на труда.
7. Счетоводство.
8. Служба за оперативно управление.
9. Финансов отдел.
10. Отдел външноикономически връзки.
11. Складове за готова продукция и материали.
12. Планово-икономически отдел.
13. Служба за стандартизация.
14. Правно обслужване.
15. Отдел човешки ресурси.
16. Служба за сигурност.
17. Изчислителен център.
18. ВОХР - паравоенна охрана.

Също така често е възможно да се срещнат структурни подразделения на образователна организация. Често те работят във висши учебни заведения, големи инженерни, научни, селскостопански, промишлени и други компании, където се разработват модерни продукти. Сред тях са научно-технически и производствени отдели.

Изследователски и технически отдели

В тази област работят следните отдели:

• Изследователски отдел.
• Услуги по предпроектни проучвания.
• Отдел за технически контрол.
• Лаборатория по измервателна техника.
• Дизайнерски отдел.
• Техническо обслужване.
• Експериментално производство.
• Тестови магазин.
• Катедра по автоматизация (механизация).
• Обслужване
• Магазин с опит.
• Отдел
• Услуга за обучение на персонал.
• Инструментален отдел.
• Проектиране и техническо обслужване.
• Отдел на главния механик.
• Бюро за обучение.
• Експериментален магазин.
• Бюро за маркетингови проучвания.
• Изследователска лаборатория.
• Бюро за опазване на природата.
• Отдел за изобретателство и патентоване.

Производствени подразделения

Това са отдели, цехове и служби, които директно масово произвеждат стоки за продажбата им на крайни потребители. Те включват:

1. Логистичен отдел.
2. Услуга за придобиване и външно сътрудничество.
3. Производствено-диспечерски отдел.
4. Направление Капитално строителство.
5. Цехове за спомагателно производство.
6. Енергиен отдел.
7. Отдел на главния енергетик.
8. Отдел на главния дизайнер.
9. Производствени цехове (монтажни, механични и други подобни).
10. Специално дизайнерско бюро.
11. Ремонтно-строителен цех.
12. Енергиен магазин.
13. Ремонтно-механичен цех.

Това са структурните подразделения на организацията. Има и различни видове изпълнение: отдели, лаборатории, служби и бюра. Всеки подход има своите предимства, поради които е избран. А сега нека да разгледаме малък пример за функциониране, в който ще работят структурните звена на образователна организация. Как функционират? Каква е основата на комуникационната система в самата организация при прехвърляне на данни между различни структурни звена?

Пример в образователната сфера

Да вземем голям университет като обект на изследване. Тази организация е подходяща поради своя размер, многобройни подразделения и много широк спектър от дейности. И така, нека първо подчертаем административните разделения. Всеки университет има управленски компоненти (ректорат, деканат), отдел "Личен състав", счетоводен отдел, служба за системен администратор. Може да има и отделни изследователски институти и центрове.

По-нататъшното разделение вече отива на ниво отдели. Всеки от тях води 4-6 групи. И ако има дистанционно обучение, тогава 8-12. По този начин студентските групи са най-малките числени единици в големите университети. Тези учебни заведения са изградили буквално перфектно (на хартия) взаимодействие. И така, администрацията получава информация от Министерството на образованието в общи линии. След това го предава на деканите в отделите по планиране, които разпределят целия необходим материал в необходимия брой часове, грижат се за осигуряването на класни стаи и липсата на конфликти. Тази информация впоследствие се изпраща на отдела, който може да прави предложения.

Заключение

Както можете да видите, структурните звена прилагат принципа, който в крайна сметка им позволява да получат по-висока ефективност от дейността си. За да се изведе този показател на възможно най-високо ниво, трябва да се внимава всеки човек да има ясно дефиниран инструктаж на работното място, който посочва отговорностите и възможностите на всеки. За ефективно сътрудничество и взаимодействие трябва да се внимава информацията да се предава бързо и без забавяне.

доклад от практиката

1.2 Планиране и организация на работата на структурното звено

Планирането на организацията се състои в решаването на задачи, свързани с формалните аспекти на създаването и функционирането на организацията: организационна структура, структура на управление, права и отговорности, състав на организационно-административната документация и организация на работата в офиса и др. Фактори, влияещи върху процеса на планиране са разделени на четири групи: външна среда, технология на работа; стратегия за избор на целите на организацията; поведението на служителите в зависимост от потребностите, квалификацията, мотивацията. Тази глава обсъжда организационните структури, типични за комуникационните организации и модерни тенденциипромени в институционалната структура в телекомуникациите.

Организационната структура отразява реда на взаимното свързване на отделите. Структурна единица или подсистема е група от хора, които с помощта на подходящи средства ще изпълняват функции от свързан характер.

Последователността на разработване на организационна структура е подобна на процеса на планиране. Първо лидерите трябва да извършат разделянето на организацията на широки области, след което да поставят конкретни цели - точно както при планирането те първо формулират общи цели и след това съставят конкретни правила.

Основната и най-разпространена е линейно-мащабната или линейно-функционалната организационна структура (Фигура 1.3). Процесите във всяка организация могат да бъдат разделени на две групи: основни и спомагателни. В комуникационните организации основните включват процесите, свързани с предаването на съобщения: приемане на заявление (поръчка) за предаване на съобщение от подателя, предаване на съобщение, доставка на съобщение до получателя, създаване на канали и пътища, Поддръжкаоборудване, осигуряващо оборудване със захранване. Спомагателните процеси се разделят на две групи. Първата група е свързана с ресурсното осигуряване (персонал, финанси, материали и др.), втората е свързана с управленските функции (планиране, маркетинг, офис работа и др.). Основните процеси протичат в линейните подразделения, а спомагателните – в щаба. Има конвенция за именуване на раздели. Линейните подразделения обикновено се наричат ​​"цехове", "секции"; щабни звена - "отдели", "служби". Името трябва също така да посочва изпълняваните функции, например "превключвател", "отдел за планиране". Линейните подразделения се отчитат пред главния инженер - първи заместник-ръководител на организацията; персонал - на ръководителя на организацията, който от своя страна принадлежи към линейната група, тъй като отговаря за дейността на организацията като цяло.

Фигура 1.3-Линейна структура на персонала

С разрастването на организацията възниква проблем, наречен мащаб на контрол. Същността на този проблем е следната. При разпределяне на хора и работа е необходимо да се вземе решение за персонала и обхвата на работа на звена, управлението на които може да бъде поверено на едно лице. Има обаче максимален брой решения, които даден мениджър с неговите знания и умения може да вземе достатъчно ефективно за ограничено време. За определяне на оптималния мащаб на управляемост се използва ситуационен подход, който се основава на анализ на фактори като сходство, териториална отдалеченост, сложност на работата, ниво на квалификация на подчинените и ръководителя. Друга група фактори са от значение за висшето ръководство и организацията: степента на яснота при делегирането на правомощия, степента на яснота при определянето на целите, честотата на промените в организацията, степента на обективност при измерване на изпълнението, комуникационна техника, йерархичен ниво, нивото на потребност от личен контакт с подчинените и др.

Като насока при определяне на мащаба на контролируемост се препоръчва да се вземат осреднени стойности. За висшето ръководство броят на подчинените, като заместници или ръководители на отдели, не трябва да надвишава седем. В долната връзка мащабът на управляемост може да достигне 20-30 души. Голямата разлика в мащабите на контролируемост на различните нива на административната пирамида се дължи на разликите в упражняваните права, както и естеството на обмена на информация. Широкото използване на информационни системи за екипно договаряне позволява увеличаване на мащаба на управляемост.

Ограниченията, определени от скалата на управляемост в хода на растежа на организацията, принуждават ръководството да увеличи броя на нивата на йерархията - традиционната управленска структура, според която инструкциите от висшия мениджър отиват до мениджърите от средата и по-ниски нива, а от тях към изпълнителите. Вертикалният растеж на организацията само засилва недостатъците на линейно-щабовата структура, което в крайна сметка води до намаляване на общата ефективност на организацията.

Едно решение на този проблем е дивизионната структура на организацията (фигура 1.4). Препоръчително е да се използва такава структура в мултидисциплинарни организации, организации с клонове в различни региони, организации, изпълняващи сложни иновативни проекти.

Фигура 1.4-Дивизионна структура

В комуникационната индустрия е по-рядко срещана, но все още се използва, например в дизайнерски организации, матрична структура (фиг. 5.3). Такава структура е възможна само в органичните организации. При такава организационна структура нараства ролята на хоризонталните връзки. Ръководителят на проекта определя какво и кога трябва да се направи, а ръководителите на отдели – кой и как ще свърши работата. Отговорността за изпълнението на тези работи и съответните права не са разпределени толкова ясно, колкото в други видове структури.

Фигура 1.5-Матрична структура

Решението за избора на организационна структура се взема от висшето ръководство. Предизвикателството е да се избере структурата, която най-добре отговаря на целите и задачите на организацията, както и на вътрешните и външните фактори, които я влияят. В момента успешно функциониращите организации редовно оценяват степента на адекватност на своите организационни структури и ги променят според изискванията на външните условия.

Съвременните реалности на управлението на организации включват признаването от организациите на правилата за корпоративно управление. Смята се, че през XIX век двигателят икономическо развитиеимаше предприемачество, през 20 век - управление, а през 21 век тази функция се прехвърля към корпоративното управление. Корпоративното управление е набор от структури и процеси, които осигуряват ръководство и контрол върху компанията.

Необходимостта от разработване на такива правила, които по същество са международни стандарти за управление, се обяснява с необходимостта да обслужват глобалния инвестиционен процес. За тази цел през 1990 г на миналия век много страни преминаха към международни стандарти за финансови отчети, които повишават прозрачността на финансовите резултати на компаниите за инвеститорите, освобождавайки ги от трудностите при разбирането на показатели, свързани с националните счетоводни стандарти. В същото време бяха приети глобални инвестиционни стандарти, които имат за цел да помогнат на инвеститорите да оценят ефективността на инвестиционните институции и предлаганите услуги. Развитието на принципите на корпоративно управление стана част от процеса на повишаване на степента на прозрачност на бизнес дейността и въвеждане на ясни и разбираеми стандарти за нейното провеждане.

Документът „Принципи на корпоративното управление” е приет през 1999 г. от Съвета на Организацията за икономическо сътрудничество и развитие (ОИСР). Този документ е подписан от всички страни-членки на ОИСР, включително Русия. Този документ съдържа подробно обяснение какви конкретни въпроси трябва да бъдат регулирани от националните стандарти за корпоративно управление и как да се увеличи ролята на инвеститорите (акционерите) в управлението на компаниите. В Русия националният стандарт за корпоративно управление „Кодекс за корпоративно поведение“ беше приет през 2002 г. на заседание на Координационния съвет за корпоративно управление.

Практиката на корпоративното поведение трябва да осигури: - реална възможност на акционерите да упражняват правата си, свързани с участието в акционерно дружество; - Равно третиране на акционерите, притежаващи равен брой акции от един и същи вид. Всички акционери трябва да могат да получат ефективна защита в случай на нарушаване на техните права;

Стратегическо управление на дейността на дружеството от съвета на директорите и ефективен контрол от негова страна върху дейността на изпълнителните органи на дружеството, както и отчетността на членовете на съвета на директорите пред неговите акционери;

Възможността на изпълнителните органи на дружеството разумно, добросъвестно, единствено в интерес на дружеството да управляват ефективно текущата дейност на дружеството, както и отчетността на изпълнителните органи пред съвета на директорите на дружеството и неговите акционери. ;

Своевременно разкриване на пълна и достоверна информация за дружеството, включително неговото финансово състояние, икономически показатели, структура на собственост и управление с цел осигуряване на възможността за вземане на информирани решения от акционерите и инвеститорите на дружеството;

Ефективен контрол върху финансово-стопанската дейност на дружеството с цел защита на правата и законните интереси на акционерите.

Практиката на корпоративното поведение трябва да отчита правата на заинтересованите страни, включително служителите на дружеството, предвидени в закона, и да насърчава активното сътрудничество между дружеството и заинтересованите лица с цел увеличаване на активите на дружеството, стойността на акциите и други ценни книжа на дружеството и създаване на нови работни места.

Кодексът съдържа препоръки за най-добри практики за корпоративно поведение, които обаче нямат задължителен характер. Много въпроси, свързани с корпоративното поведение, са извън законодателната сфера и са по-скоро етични, отколкото законови.

Кодексът предоставя насоки относно организационните структури. По този начин организационната структура на акционерното дружество трябва да има съвет на директорите и се препоръчва да се създадат комитети в неговия състав за предварително разглеждане на най-важните въпроси от компетентността на съвета на директорите: комитет за стратегическо планиране, одитната комисия, комисията по персонала и възнагражденията, комисията за разрешаване на корпоративни конфликти.

Институционалната структура на телекомуникационната индустрия в момента е доминирана от дивизионния принцип, на който е изграден холдингът Svyazinvest.

Развитието на глобалните пазари, включително пазарите на комуникационни услуги, доведе до появата на така наречените мрежови организации с нови форми на управление. Това са сложни организационни структури, които възникват на базата на многостранни споразумения, партньорства и стратегически съюзи на стратегически бизнес единици, базирани на така наречената основна фирма. Структурата на такава организация може да бъде представена като колело, където хъбът (главната организация) е свързан чрез спици - информационни връзки с джантата (стратегически партньори). Мрежовата парадигма предполага, че всяка част от процеса или отделните функции трябва да се изпълняват от независима, специализирана, ефективно управлявана структура. По този начин се формират мрежови организации, за да се увеличи специализацията и конкурентоспособността. Индустриите, в които за първи път се появиха такива структури, се характеризират със следното: нивото на технологиите е високо, продуктите се променят бързо, независимото им производство от отделни участници е почти невъзможно, пазарите на продажби често излизат извън границите на страната. Същите признаци са характерни и за телекомуникационния бранш, където възникват и нови организационни взаимоотношения. Икономическият ефект от създаването на стратегически съюз се състои в по-голямата технологичност на услугата и ефективността на взаимодействието между отделите, както и в повишаването на конкурентоспособността на асоциацията в сравнение с отделните участници. Според социалните приоритети се счита за по-добре да се позволи съюз поради повишаване на технологичното ниво на предоставяне на услуги, което означава производство на услуга с възможно най-ниски разходи.

Наред с този статичен ефект можем да говорим и за динамичен ефект – възможност за предоставяне на нови услуги, които не могат да бъдат организирани по друг начин. Това е много важно за пазара на услуги, поради големите технологични възможности на операторите. Стратегическите съюзи се оценяват според способността им да преодолеят фрагментацията на националните пазари и да подобрят взаимодействието между операторите в общоевропейското или друго пространство. Това също е важно, тъй като позволява преодоляване на историческата фрагментация на националните пазари на комуникационни услуги, която ограничава разширяването на пазарите. Полезността, която потребителят извлича от такъв обединен пазар, е свързана например с броя на абонатите, които стават достъпни за него.

Устойчивите тенденции, които се очертават през последните години в развитието на организационните структури за управление на бизнеса, са свързани с редица причини. Първо, нуждите на потребителите стават все по-хомогенни по отношение на продуктите, независимо къде живее човек, и в същото време все по-хомогенни по отношение на тяхното качество. Второ, благодарение на усилията на организации като СТО, ITU, търговските бариери непрекъснато намаляват. Трето, глобализацията на пазарите осигурява почти неуязвими конкурентни предимства. Тези тенденции се основават на технологични промени, предимно инфотелекомуникации, които правят възможно и ефективно управлението на компания и комуникацията с потребителите, независимо от националните граници. Трябва да се отбележи, че въпреки разнообразието настроикиорганизационни структури за управление на бизнеса в телекомуникационната индустрия, задължителните условия за тяхното формиране са: спазване на националните държавни интереси; осигуряване на достъпност на целия набор от съвременни телекомуникационни услуги за населението и бизнеса; развитие на модерна комуникационна инфраструктура, поддържаща нейната цялост и управляемост за осигуряване на устойчив икономически растеж; интегрирането на Русия в глобалното информационно-комуникационно пространство.

Изграждане на екип и ползите от работата в екип

За да бъдем продуктивни...

Методи за рационализиране на личния труд на мениджъра

Обосновка и дизайн на организация за производство на стоки (работи, услуги)

Организация и планиране на производството с автоматизация на процеса на валцуване

3.1 Описание на технологичното производство Стан за горещо валцуване с широка лента (SHSGP) 2000 е предназначен за производство на горещовалцувани ленти с дебелина 1,2-16,0 mm...

Организация на работата по защита на труда в предприятието

Управлението на защитата на труда в организацията се осъществява от нейния ръководител. За да организира работата по защита на труда, ръководителят на организацията създава служба за защита на труда ...

Планиране и организация на кариерата

Планирането на кариерата е дефиницията на работното бъдеще и начините да се придвижим към него. От гледна точка на служителя, кариерата е неговият напредък в определена сфера на дейност ...

Планиране и управление на научните изследвания

Планирането на изследователската работа е от съществено значение за нейната рационална организация...

Концепцията за възпитателна работа. Ролята и мястото на възпитателната работа в системата за работа с персонала

Проектиране на услуга за управление на персонала в организация

Същността на планирането на работната сила е да се осигурят на хората работни места в точното време и в необходимото количество в съответствие с техните способности, наклонности и производствени изисквания ...

Система за управление на корпорацията

Анализът на съществуващите модели на корпоративно управление, както и промените, които се извършват в тях, показва, че днес не може да се каже, че някой от тези модели е перфектен...

Подобряване организацията на работа на ръководителя на органа на държавната администрация

Трябва да се отбележи, че организацията на личния труд на мениджърите и специалистите е набор от прогресивни организационни и технически мерки, които осигуряват систематично повишаване на тяхната производителност ...

Подобряване на системата за управление на дейността на застрахователна организация (на примера на CJSC IC "Kolymskaya")

CJSC SK Kolymskaya, Биробиджан, от 01.01.2005 г. клон, който не е юридическо лице, и извършва застрахователна дейност въз основа на лиценз от дружеството майка, находящо се на ул. Милър 3, офис 3...

Пул логистични системи

Япония даде своя принос в развитието на глобалната логистична система, която разработи и приложи за първи път в света прогресивната логистична концепция "точно навреме" - JIT (точно навреме) и вътрешната система KANBAN ...

Управление на кадровия резерв в организацията (на примера на администрацията на град Киров)

Формирането на кадрови резерв е неразделна част от механизма за провеждане на държавната кадрова политика и една от важните кадрови технологии за управление на персонала...

Ръководство на структурно звено в предприятието CJSC "Stroydepo"

Мисия - основната цел на организацията, смисълът на нейното съществуване. Мисията е една от основните концепции на стратегическото управление. Мисията на магазин "СТРОЙДЕПО" е неговата философия и се състои от 7 прости убеждения, виж параграф 2.2...

Предприятието Avitek произвежда широка гама от потребителски стоки и военната промишленост, както и части за оборудване и инструменти за тяхното производство. За развитието на ново и стабилно производство на текущи продукти предприятието разполага с дизайнерски и технологични отдели, които се занимават с разработването и внедряването на производствени технологии за продуктите на завода. Получи държавна поръчка за производство на компресори DH2 за домашни хладилници. От 1960 до 1990 г. заводът въвежда в експлоатация армията и ...

Споделете работата си в социалните мрежи

Ако тази работа не ви подхожда, има списък с подобни произведения в долната част на страницата. Можете също да използвате бутона за търсене

Други свързани произведения, които може да ви заинтересуват.vshm>
8153.		Усъвършенстване на калиграфските умения на учениците от началното училище на базата на системен и структурен подход	75,28 КБ
	Калиграфията е изкуството да се проектират знаци по изразителен, хармоничен и умел начин. Една от най-важните задачи на обучението на по-малките ученици, определени от стандарта за основно образование, е формирането на силни и стабилни калиграфски умения.
11672.		ПОДОБРЯВАНЕ НА ОРГАНИЗАЦИЯТА НА ИНОВАЦИОННИТЕ ПРОЦЕСИ В ЦИКЪЛА „ИЗСЛЕДВАНЕ-ПРОИЗВОДСТВО-ДИФУЗИЯ-КОМЕРСИАЛИЗАЦИЯ” НА ИНОВАЦИИ НА ПРИМЕРА НА ПРЕДПРИЯТИЕ „НОИ” БИОХЛЯБ	2.82MB
	Съвременни проблемиОрганизациите за иновационна дейност в предприятията възникват поради недостиг на собствен оборотен капитал, липса на висококачествено високотехнологично оборудване, ниска квалификация и образование на персонала.
614.		Организация на работата на упълномощено (доверено) лице по защита на труда на синдикална организация на предприятие или трудов колектив	11,92 КБ
	Организация на работата на упълномощен попечител по защита на труда на синдикална организация на предприятие или трудов колектив. Институтът на комисарите е създаден, за да организира обществен контрол върху спазването на законните права и интереси на служителите в областта на защитата на труда в предприятия от всички форми на собственост, независимо от обхвата на тяхната икономическа дейност, ведомствена подчиненост и броя на служителите. служители. Не се препоръчва да се избират упълномощени служители, които по длъжност отговарят за ...
3604.		Овладяване на технологията на структурното програмиране и прилагане на стандартни методи за работа с двумерни масиви при разработване и създаване на програма на езика Turbo Pascal	52,5 КБ
	Овладяване на методите на структурното програмиране при разработване и създаване на програма на езика Turbo Pascal за обработка на двумерни масиви. Овладяване на методологията на разработване (дизайн) отгоре надолу на програмата чрез метода на стъпка по стъпка детайлизиране с помощта на псевдокод при решаване на проблеми с помощта на компютър.
3642.		Овладяване на технологията на структурното програмиране и прилагане на стандартни методи за работа с едномерни масиви при разработване и създаване на програма на езика Turbo Pascal	45,64 КБ
	Овладяване на методологията на разработване (дизайн) отгоре надолу на програмата чрез метода на стъпка по стъпка детайлизиране с помощта на псевдокод при решаване на проблеми с помощта на компютър. Овладяване на методите на структурното програмиране при разработване и създаване на програма на езика Turbo Pascal за обработка на едномерни масиви.
11483.		ПОДОБРЯВАНЕ НА РАБОТАТА НА ПЪТНИЧЕСКАТА ГАРА ПО НАПРАВЛЕНИЕТО	228.37KB
	Ако по-рано честите нарушения на графика на влаковете бяха свързани с висока степен на заетост на железопътния капацитет, сега това се дължи главно на висока степен на износване на подвижния състав и технически устройства и липса на резервни части.
11671.		Подобряване на работата на системата за управление на персонала	185,9 КБ
	Ръководителите на предприятия се опитаха да намерят начини за разрешаване на конфликти, компромиси и установени партньорства между администрацията и другите служители. В този случай мениджърите не успяха да се справят със задачите за управление на персонала.
21430.		Разработване на проекти Подобряване на работата в управлението на персонала	96.64KB
	Според тази теза Организацията на работата на службата за персонал на университета е подходяща и модерна за подобряване на работата с персонала в SPbGUKI. Целта на дипломната работа е да се анализират дейностите по управление на персонала на SPbGUKI и да се разработи система за атестиране на университета служители. Насоки и форми на дейност: провеждане на систематичен анализ на динамиката на ситуацията с персонала въз основа на ...
19909.		Подобряване на вътрешнофирменото управление в организацията	136.19KB
	Разгледайте теоретичните основи за подобряване на вътрешнофирменото управление в предприятието; да анализира връзката между финансово-икономическото състояние на предприятието и организационните форми на вътрешнофирмено управление; идентифициране на недостатъците на вътрешнофирменото управление в GarantTransCargo LLP;
19965.		Подобряване на системата за трудова мотивация в организацията	388,3 КБ
	Назарбаев отбелязва, че пътят към бъдещето е свързан със създаването на нови възможности за отключване на потенциала на казахстанците. Страната на развитие през XXI век е активно образовани и здрави граждани: във връзка с което е необходимо да се преразгледат социалните пакети на работещите в образованието, здравеопазването и социалната защита; За целта е необходимо да се разработи и приложи нов модел на възнаграждение на държавните служители, който да осигури увеличение на заплатите на служителите ...

За постигане на целите и изпълнение на съответните задачи мениджърът трябва да създаде организационна структура (система за организационно управление) на предприятието. В най-общия смисъл на думата структурата на системата е съвкупност от връзки и отношения между нейните елементи. От своя страна системата за управление на организацията е съвкупност от звена и длъжности, свързани помежду си чрез взаимоотношения и подчинение. При създаването на управленска структура мениджърът трябва в максимална степен да вземе предвид спецификата на предприятието и характеристиките на неговото взаимодействие с външната среда.

Процесът на създаване на организационна структура за управление обикновено включва три основни етапа:

■ определяне на вида на организационната структура (пряко подчинение, функционална, матрична и др.);

■ разпределение на структурни подразделения (административен апарат, самостоятелни подразделения, целеви програми и др.);

■ делегиране и прехвърляне на по-ниски нива на правомощия и отговорност (отношения управление-подчинение, отношения централизация-децентрализация, организационни механизми за координация и контрол, регулиране на дейността на отделите, разработване на правилници за структурни отдели и длъжности) .

Методи за проектиране на организационни структури.Има четири метода за проектиране на организационни структури. Това са методът на аналогията, експертният метод, методът на структурирането на целите и методът на организационното моделиране. Нека ги разгледаме по-подробно.

1. Методът на аналогията се състои в разработването, въз основа на анализа на най-добрите практики, на типични управленски структури за предприятия, работещи в подобни условия.

2. Експертният метод се състои в това, че се изследва организацията, идентифицират се и се осмислят нейните най-съществени специфични характеристики, “ тесни места» в работата на апарата и препоръките са разработени въз основа както на мненията на експертите, така и на обобщаването и разбирането на най-напредналите тенденции в областта на организацията на управлението.

3. Методът за структуриране на целите предвижда разработването на система от организационни цели и нейното последващо съчетаване с разработената структура. По този начин структурата е изградена на базата на системен подход, който се проявява под формата на графични описания на тази структура с качествен (частично количествен) анализ и обосновка на възможностите за нейното изграждане и функциониране.

4. Методът на организационното моделиране е разработването на формализирани математически, графични или машинни описания на разпределението на правомощията и отговорностите в една организация, за да се оцени степента на рационалност на организационните решения въз основа на ясно формулирани критерии. В същото време формалното описание на организацията става неин модел, ако може да се използва за оценка на различни варианти за изграждане на организационна структура за управление и нейните отделни блокове.

Организацията и управлението на работата на предприятието се осъществява от управленския апарат. Структурата на апарата за управление на предприятието определя състава и взаимовръзката на неговите отдели, както и характера на възложените им функции. Тъй като развитието на такава структура е свързано със създаването на списък на съответните отдели и персонала на техните служители, мениджърът определя взаимоотношенията между тях, съдържанието и обхвата на работата, която изпълняват, правата и задълженията на всеки служител. . От гледна точка на качеството и ефективността на управлението, следните основни видове управленски структурипредприятие:

■ йерархичен тип, който включва линейна организационна структура, функционална структура, линейно-функционална управленска структура, щабна структура, линейно-щабна организационна структура, дивизионна управленска структура;

■ органичен тип, включително бригадна или междуфункционална управленска структура; структура за управление на проекта; матрична или програмно-целева структура на управление.

Нека ги разгледаме по-подробно.

Йерархичен тип контролни структури.В съвременните предприятия най-често срещаната йерархична структура на управление (фиг. 2.5). Такива управленски структури са изградени в съответствие с принципите на управление, формулирани от Ф. Тейлър в началото на 20 век. Германският социолог М. Вебер, развивайки концепцията за рационална бюрокрация, дава най-пълната формулировка на шестте принципа.

1. Принципът на йерархия на нивата на управление, при който всяко по-ниско ниво се контролира от по-високо ниво и му е подчинено.

Принципът на съответствие на правомощията и отговорностите на управленските служители с тяхното място в йерархията, което следва от предишния.

2. Принципът на разделение на труда на отделни функции и специализация на работниците според изпълняваните функции.

3. Принципът на формализиране и стандартизиране на дейностите, осигуряване на еднаквост на изпълнението на техните задължения от служителите и координацията на различни задачи.

4. Принципът, който следва от предишния, е безличността на изпълнението от служителите на техните функции.

5. Принципът на квалифициран подбор, според който наемането и освобождаването от работа се извършват в строго съответствие с изискванията за квалификация.

Организационната структура, изградена в съответствие с тези принципи, се нарича йерархична или бюрократична структура.

Всички служители могат да бъдат разделени на три основни категории: ръководители, специалисти, изпълнители. Лидери- лица, изпълняващи основната функция (ОФ) и осъществяващи общо управление на предприятието, неговите служби и подразделения. специалисти- лица, които изпълняват основната функция (PF) и се занимават с анализ на информация и подготовка на решения по икономически, финансови, научни, технически и инженерни проблеми и др. Изпълнители- лица, изпълняващи помощна функция (VF), например работа по подготовката и изпълнението на документация, икономически дейности.

Характерът на структурата на управленския апарат, като правило, се определя от:

■ обем на извършената работа;

■ сложност на произвежданите продукти;

■ броя на служителите;

■ нивото на специализация на производството;

■ степен на технологично оборудване.

Има много общи черти в структурата на управление на различните предприятия. Това дава възможност на мениджъра в определени граници да използва така наречените типични структури. Необходимо условие за това трябва да бъде отчитането на спецификата на производството на предприятието, за което се разработва вариант на системата за организационно управление.

Нека разгледаме някои от организационните структури, принадлежащи към йерархичния тип.

Линеен тип организационна структура (вид пряко подчинение).Този вариант на структурата на управление се основава на принципа на единство на командването, което включва предоставяне на мениджъра на широки права и правомощия за изпълнение на неговите функции. Ръководителят има право еднолично да взема решения относно управлението на звеното и носи лична отговорност за дейността на екипа. Самият мениджър обикновено е подчинен на по-висш орган на управление. Ръководителят на тази командна структура обаче няма право да дава заповеди на своите подчинени без разрешението на непосредствения ръководител (ръководител) (фиг. 2.6).

Предимства на структурата: ясна система на взаимоотношения, ясна отговорност, бърза реакция и обратна връзка в отговор на инструкции от висшето ръководство.

Недостатъци на структурата: липсата на отдели за планиране на производството и подготовка на решения, тенденцията към бюрокрация при решаването на свързани проблеми на отделите, претоварване на мениджърите от най-високо ниво.

Функционален тип организационна структура.Особеност на този тип организационна структура е, че всяка структурна единица е специализирана в изпълнението на определена функция. За индустриалните предприятия, работещи в условията на пазарна икономика, са характерни следните основни функции: научноизследователска и развойна дейност, производство, маркетинг, финанси. Спазването на инструкциите на ръководителя на функционалното звено в рамките на неговите правомощия е задължително за по-ниските структурни звена (фиг. 2.7).

Предимства на структурата: освобождаване на ръководителите на производствените отдели от необходимостта от решаване на специални въпроси, възможността за използване на опитни специалисти, намаляване на необходимостта от икономисти.

Недостатъци на структурата: усложняване на взаимоотношенията, затруднено координиране на управленските действия, проява на склонност към прекомерна координация.

Линейно-функционален тип организационна структура.Това е един от най-често срещаните варианти за организационно изграждане на предприятия. Същността на този тип структура се състои в това, че управлението на производството се осигурява както от линейния апарат, така и от функционалните служби (фиг. 2.8).

В основата на линейно-функционалните структури е "минният" принцип на изграждане и специализация на управленския процес според функционалните подсистеми на организацията: маркетинг, финанси, планиране, производство (фиг. 2.9). За всяка от подсистемите се формира йерархия от услуги, т. нар. „моя“, която пронизва цялата организация от горе до долу. Резултатите от работата на всяка служба на административния апарат се оценяват чрез показатели, характеризиращи изпълнението от тях на техните цели и задачи.

Линейните мениджъри осъществяват пряко управление на производството, като всеки от тях действа като едноличен шеф в съответната производствена единица. Линейните ръководители са надарени с необходимите права и са отговорни за крайните резултати от дейността на своите подчинени звена. Функционални служби (отдели: планиране, труд и заплати, финансови, счетоводни
рия и др.) извършват необходимата подготвителна работа, извършват счетоводство и анализ на дейността на предприятието, разработват препоръки за подобряване на функционирането на предприятието. Въз основа на тези препоръки линейният апарат взема необходимите решения и дава нареждания за осигуряване изпълнението на съответните задачи. Персоналът на линейния апарат и функционалните служби не са пряко подчинени един на друг, но имат определени взаимни задължения за решаване на проблемите, пред които е изправено предприятието.

Предимства на структурата: освобождаване на линейните мениджъри от функциите за осигуряване на производството с необичайни за тях ресурси; възможността за координиране на действията между линейни и функционални звена; висока степен на специализация на структурните подразделения на предприятието.

Недостатъци на структурата: необходимостта линейните ръководители постоянно да координират при решаването на текущи проблеми на производството, икономиката, персонала, както със съответните функционални служби, така и с висшето ръководство; дълга верига от команди и в резултат на това изкривяване на комуникациите.

Щабен тип организационна структура.Тази версия на структурата е предназначена предимно за организиране на работата на топ мениджърите. С такъв ръководител се създава група от отдели, чиято цел е да получат и анализират необходимата информация, да подготвят и предоставят на ръководството необходимия набор от опции.
решаване на конкретен проблем (фиг. 2.10).

Предимства на структурата: качествено изготвяне на планове и решения, висока степен на специализация на дейностите, професионализъм на персонала.

Структурни слабости: Тенденция към прекомерна централизация на управлението; намаляване на личната отговорност на служителите за резултатите от тяхната работа.

Линейно-щабна структура на управление.Линейно-щабната структура на управление има същите характеристики като линейно-функционалната структура. Той предвижда функционално разделение на управленския труд в службите на централата на различни нива (фиг. 2.11).

Основната задача на линейните мениджъри в този случай е да координират действията на функционалните служби и да ги насочват в съответствие с общите интереси на организацията. На този принцип е изградена администрацията на Москва.

Предимства на структурата: по-задълбочено проучване на стратегическите въпроси, отколкото в линейната; известно разтоварване на топ мениджърите; добра първа стъпка към по-ефективни структури за органично управление, при условие че на звената на централата се предоставят функционални ръководни права; възможността за привличане на външни консултанти и експерти.

Недостатъци на структурата: недостатъчно ясно разпределение на отговорността поради факта, че лицата, изготвящи решението, не участват в неговото изпълнение; склонност към прекомерна централизация на управлението; много от недостатъците са подобни на тези на линейната структура, отчасти в по-спокойна форма.

Дивизионна структура на управление.Дивизионен (от англ. разделение- браншови) управленски структури започнаха да се появяват в края на 20-те години. XX век, когато размерът на предприятията нараства драстично (фиг. 2.12). Те станаха многопрофилни, технологичните процеси се усложниха.

Големите корпорации, които първи използват тези управленски структури, започнаха да предоставят известна автономия на своите производствени звена. Ръководството остана със стратегия за развитие, научноизследователска и развойна дейност, финансова и инвестиционна политика. Този тип структура съчетава централизирана координация и контрол на дейностите с централизирано управление. Ключовите фигури в управлението на организация с дивизионна структура не са ръководителите на функционални отдели, а мениджъри, които ръководят производствени отдели, така наречените отдели.

Структурирането по отдели, като правило, се извършва по един от критериите: по продукти - продуктова специализация(според този принцип, например, е изградена известната компания Procter and Gamble; като се фокусира върху определени потребителски групи - потребителска специализация;по обслужвани територии - регионална специализация(вече споменатата компания Procter and Gamble). Максимална практичност използването на тези структури падна на 60-те - 70-те години. 20-ти век

предимства на структурата. Такава структура е в състояние да осигури управлението на диверсифицирани предприятия с общ брой служители от порядъка на стотици хиляди и географски отдалечени едно от друго подразделения. Дивизионната структура осигурява по-голяма гъвкавост и по-бърза реакция на промените в корпоративната среда в сравнение с линейния и линейния персонал. Клоновете се превръщат в "центрове на печалба" с разширяването на границите на тяхната независимост. Има по-тясна връзка между производството и потребителите.

Недостатъци на структурата: голям брой"етажи" на управленския вертикал; разединението на щабните структури на отделите със седалището на компанията; основните връзки са вертикални, следователно има недостатъци, общи за йерархичните структури, например бюрокрация, претоварване на мениджърите, лошо взаимодействие при решаване на въпроси, свързани с отделите и т.н.; дублиране на функции на различни "етажи" и в резултат на това много високи разходи за поддръжка на управленската структура; в отделите по правило се запазва линейна или линейно-щабна структура с всичките й недостатъци.

Органичен тип управленски структури.Органичните управленски структури започват да се развиват от края на 70-те години. 20-ти век Такива структури се наричат ​​още адаптивни, тъй като те са в състояние бързо да реагират на промените на пазара. Основното свойство на структурите за органично управление е способността им да променят формата си, бързо да се адаптират към променящите се условия. Разновидности на структури от този тип са матрични (програмно-насочени), проектни и бригадни форми на структури.

Матричен тип организационна структура.Тази структура е предложена за първи път от Каори Ишикава и до днес, с малки промени, тя функционира в Toyota и много други фирми (фиг. 2.13). Такава структура на управление се нарича още програмно-целева.

Тази версия на организационната структура се основава на програмно-целевия принцип на изпълнение на работата, който включва разработването на програма (проект, тема, задача) за постигане на конкретна цел. Ръководителят на програмата има необходимите права да включва съответните производствени и функционални звена за времетраенето на определен етап от работата. В същото време специалистите от такива звена, участващи в изпълнението на този етап от програмата, продължават да се отчитат на преките си ръководители. С матрична структура за управление няколко програми могат да се изпълняват едновременно. Основното е да има достатъчно материални, финансови и квалифицирани трудови ресурси за тяхното изпълнение. По този начин, при матричен тип организационна структура, вертикалните и хоризонталните линии на изпълнителната власт работят паралелно, което изисква на първо място ясна координация на работата, която се извършва от висшите мениджъри.

Предимства на структурата: фокус върху изпълнението на крайната цел на програмата; междуфункционална координация на работата; ефективно текущо планиране; рационално използване на качествени ресурси; повишаване на степента на контрол върху работата; разтоварване на топ мениджмънта.

Слаби страни на структурата: трудности при осигуряване на баланс на силите между лидерите на вертикално и хоризонтално ниво; нарушаване на комуникациите между постоянни и временни участници в работата; сложността на работата по докладване и наблюдение; заплахата от двойно подчинение на служителите; високи изисквания към квалификацията на персонала.

Проектен тип организационна структура.Проект е всяка целенасочена промяна в система. Това може да бъде разработване и производство на нов продукт, въвеждане на нови технологии, изграждане на съоръжения и др. В този случай дейността на предприятието се разглежда като набор от текущи проекти, всеки от които има фиксирана начална и крайна дата. Всеки проект има своя собствена структура, а управлението на проекта включва дефиниране на неговите цели, формиране на структура, както и планиране и организиране на работата и координиране на действията на изпълнителите. Когато проектът е завършен, неговата структура се разпада и служителите преминават към нов проект или напускат (ако са били наети на договор). По своята форма структурата за управление на проекта може да съответства както на бригадна или междуфункционална структура, така и на дивизионна структура, в която определено подразделение (отдел) не съществува постоянно, а се създава за времетраенето на проекта.

Предимства на структурата: висока гъвкавост и намаляване на броя на ръководния персонал в сравнение с йерархичните структури.

Недостатъци на структурата: много високи изисквания за квалификация, лични и бизнес качества на ръководителя на проекта. Такъв лидер трябва не само да управлява всички етапи от жизнения цикъл на проекта, но и да вземе предвид мястото на проекта в мрежата от проекти на компанията. Има разпокъсаност на ресурсите между проектите. Наблюдава се сложността на взаимодействието на голям брой проекти в компанията. Процесът на развитие на организацията като цяло се усложнява.

Бригадна (междуфункционална) структура на управление.Това е много древна организационна форма. Първите примери за такава структура на управление са работническите артели. Основата на тази структура е организацията на работа в работни групи или екипи (фиг. 2.14).

Най-голямото използване на бригадната структура се наблюдава от края на 70-те - 80-те години. 20-ти век Основните принципи на такава структура са: автономна работа на работни групи (екипи); самостоятелно вземане на решения от работни групи и хоризонтална координация на дейностите; замяна на твърдите управленски връзки от бюрократичен тип с гъвкави връзки, както и включването на служители от различни отдели за разработване и решаване на проблеми. В такива организации функционалните звена могат да бъдат запазени, но може и да отсъстват (фиг. 2.15).

Предимства на бригадната структура: намаляване на административния апарат и повишаване ефективността на управлението; гъвкаво използване на персонала, неговите знания и компетентност; създаване на условия за самоусъвършенстване; възможност за приложение ефективни методипланиране и управление; намаляване на нуждата от специалисти с общ характер.

Недостатъци на бригадната структура: усложняване на взаимодействието (това е особено очевидно в междуфункционалната структура); затруднено координиране на работата на отделните екипи; необходимостта от висококвалифициран и отговорен персонал и високи изисквания към комуникациите.

Подобряване на организацията на предприятието.Управлението на бизнеса е сложна и разнообразна работа. За да се осигури координираната работа на всички структурни подразделения, стриктното разпределение на функциите между тях, е препоръчително предприятието да има вътрешни регулаторни документи (правила за отдели, цехове, сектори, групи, екипи и др.). Те трябва точно да определят задачите на звеното, неговата структура, подчиненост, да разработят задълженията и отговорностите на неговия ръководител и служители. Ясното разпределение на отговорностите между подчинените е от решаващо значение за успешното управление
предприятие.

За да осигури необходимата гъвкавост и ефективност на управлението, мениджърът трябва да даде права на служителите и да разпредели съответните отговорности по такъв начин, че възникващите проблеми да се решават на възможно най-ниското ниво на управление. Конкретен набор от права и задължения на служителите на звената на системата за управление се определя от длъжностни характеристики, които трябва да бъдат на разположение на всяко работно място. Длъжностните характеристики значително повишават отговорността на служителя, конкретизират неговите функции и позволяват на ръководителя ясно да контролира хода на тяхното изпълнение.

Предпоставка за постигане на успех в работата е компетентната организация за проверка на изпълнението на възложената работа. Всяко нарушение на установената процедура, всяко незадоволително изпълнение на задълженията, възложени на определен служител, трябва да води до подходящи санкции.

Необходимостта от подобряване на системата за управление се дължи на обективни процеси, свързани с усложняването на индустриалните и икономическите отношения: увеличаване на обема на работата по събиране и обработка на информация; промяна (разширяване) на дейността на предприятията.

Специално място тук принадлежи на проблема за събиране и обработка на информация, качеството на решенията, взети въз основа на нея.

Изследвания, проведени в чужбина, показват, че в редица случаи реалните информационни потоци са приблизително 4-5 пъти по-високи от човешката способност да я възприемат и обработват.

В резултат само част от информацията е полезна, което в крайна сметка се отразява на производствения процес. Статистиката показва, че по-ниският и често среден мениджмънт прекарват поне 40-50% от времето си в събиране на информация и съставяне на отчети. Следователно само такова управление е ефективно, което позволява за кратко време да се обработват нарастващи потоци от информация, да се използва обективно необходимия брой показатели, съдържащи се в нея. Решението на проблема е възможно само с помощта на подходящи средства за механизация и автоматизация на обработката на информация. Но технологията сама по себе си не може да осигури висока ефективноступравление.

Ето защо е изключително важно мениджърът да обоснове икономически избора на технически средства във всеки конкретен случай; определя най-рационалните организационни форми за използване на тези средства; преди внедряване, преглед на съществуващите системи и методи на работа, промяна на формите и маршрутите на документация.

Значителни резерви за повишаване на производителността на управленския труд са премахването на загубите на работно време, съчетаването на функциите, развитието на разделението и специализацията на труда между служителите на административния апарат. Основната предпоставка за намаляване на обема на управленската работа е подобряването на производствената и организационната структура на предприятието чрез комбиниране на свързани звена, рационално намаляване на броя им.

Опростяването и намаляването на документацията и отчетността, рационализирането на документооборота и подобряването на деловодството също са от съществено значение за намаляване на обема на управленската работа.