TРМ (Total Production Management) это система запланированных действий рабочих, наладчиков, ремонтников как команды, направленная на максимальное повышение эффективности оборудования через его профилактическое обслуживание на протяжении всего срока эксплуатации.
TРМ - это инструмент повышения эффективности работы, всего оборудования предприятия как единой системы.
TРМ - это командная работа, своего рода продолжение системы 5С.
Без ТРМ невозможно внедрение ни встроенного качества, ни системы "точно во время" и ее инструмента канбан, ни устройств Poka-Yoke,(защита от ошибок) бессмысленным становится SMED (быстрая переналадка).
Что такое TPM?
Целью TPM - является создание предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы.
Средством достижения цели служит создание механизма, который, охватывая непосредственно рабочие места, ориентирован на предотвращение всех видов потерь ("нуль несчастных случаев", "нуль поломок", "нуль брака") на протяжении всего жизненного цикла производственной системы.
Для достижения цели задействуются все подразделения: конструкторские, коммерческие, управленческие, но, прежде всего, производственные.
В достижении цели участвует весь персонал - от высшего руководителя до работника "первой линии".
Стремление к достижению "нуля потерь" реализуется в рамках деятельности иерархически связанных малых групп, в которые объединены все работники.
Что может дать предприятию TPM?
Цель внедрения TPM, как отмечалось выше,
Достичь предельной и комплексной эффективности производственной системы. Иными словами, получить максимально возможный результат в отношенииобъема производства (Production - P),
качества продукции (Quality - Q),
себестоимости (Cost - C),
сроков поставок (Delivery - D),
безопасности рабочих мест (Safety - S) и инициативы персонала (Moral - M) при минимальном использовании человеческих, материальных и финансовых ресурсов.
В таблице 1 приведены усредненные данные по нескольким японским предприятиям - лауреатам премии TPM, характеризующие как материальные результаты, которых им удалось добиться, так и нематериальный эффект от внедрения этой системы.
Всеобщее производительное обслуживание (Total Productive Maintenance - TPM) - это один из инструментов бережливого производства, применение которого позволяет снизить потери, связанные с простоями оборудования из-за поломок и избыточного обслуживания. Основная идея TPM - вовлечение в процесс обслуживания оборудования всего персонала предприятия, а не только соответствующих служб. Успех внедрения TPM, как и любого другого инструмента бережливого производства связан с тем, насколько идеи методики донесены до сознания персонала и позитивно восприняты им.
Этапы TPM
Особенность методики TPM состоит в том, что на ее основе возможно плавная и плановая трансформации существующей системы обслуживания к более совершенной. С этой целью путь внедрения TPM удобно представить в виде последовательности этапов, каждый из которых преследует вполне определенные цели и, главное, дает вполне ощутимый эффект.
1. Оперативный ремонт неисправностей - попытка усовершенствовать существующую систему обслуживания и найти ее слабые места.
2. Обслуживание на основе прогнозов - организация сбора сведений о проблемах оборудования и их последующего анализа. Планирование предупредительного обслуживание оборудования.
3. Корректирующее обслуживание - усовершенствование оборудования в процессе обслуживания с целью устранения причин систематических неисправностей.
4. Автономное обслуживание - распределение функций по обслуживанию оборудования между эксплуатационным и ремонтным персоналом.
5. Непрерывное улучшение - обязательный атрибут любого инструмента бережливого производства. Фактически означает вовлечение персонала в деятельность по непрерывному поиску источников потерь эксплуатации и обслуживания, а также предложению методов их устранения.
Таблица 1
| Материальные результаты | Нематериальный эффект | ||
| P | Производительность труда по добавленной стоимости | Увеличение в 1,5-2 раза | Текущее обслуживание оборудования операторами приобретает свою завершенность: они начинают заботиться о своем оборудовании сами, не дожидаясь указаний "сверху" |
| Число случайных поломок и аварий | Сокращение в 10-250 раз | ||
| Загруженность оборудования | Увеличение в 1,5-2 раза | ||
| Q | Число случаев брака | Снижение в 10 раз | 2. У работников появляется уверенность в том, что если они будут стремиться довести поломки и брак до нуля, то они смогут этого добиться |
| Число рекламаций от потребителей | Уменьшение в 4 раза | ||
| C | Себестоимость продукции | Снижение на 30% | |
| D | Запасы готовой продукции и незавершенное производство | Снижение на 50% | 3. Благодаря избавлению рабочего места от пыли, грязи, масляных пятен появляется возможность преобразить его до неузнаваемости, сделав его светлым и чистым |
| Случаи нарушения сроков поставок | Нуль | ||
| S | Производственный травматизм, повлекший невыход на работу | Нуль | |
| Загрязнение окружающей среды | Нуль | 4. У посетителей создается хорошее впечатление о предприятии, что благотворно сказывается на число заказов | |
| M | Число рационализаторских предложений | Увеличение в 5-10 раз |
До появления TPM считалось, что завод по природе своей является "рассадником" трех "К" (на эту букву в японском языке начинаются слова - "грязь", "тяжелые условия", "опасность"). Какие потери устраняет: Затраты времени на устранение неполадок в оборудовании.
Методика развертывания системы «Всеобщее обслуживание оборудования (TPM)»
Систему «Всеобщее обслуживание оборудования (TPM)», как инструмент Бережливого производства, в основном выбирают компании, в производственной системе которых имеется большое количество основного оборудования. Чаще всего продукция на таких предприятиях производится на автоматизированных линиях.
В качестве примера можно назвать такие компании как «Балтика» (автоматические линии по производству и розливу пива), «Нестле» (автоматические линии по производству кондитерских изделий), «КАТКО» (автоматизированное производство по добыче и обогащению урана), «Белла» (автоматизированные линии по производству изделий гигиены) и другие.
Эффективность подобных производственных систем зависит в основном от 2-х факторов:
- От процента загрузки оборудования, которая напрямую зависит от величины спроса на готовую продукцию предприятия,
- Общего времени простоя оборудования по различным причинам, таким как поломки, техническое обслуживание, переналадки, настройки, ожидания и др.
В компаниях, выбравших «Всеобщее обслуживание оборудования (TPM)» в качестве основной методологии повышения операционной эффективности производственной системы, встает вопрос о стратегии и тактике ее развертывания.
Ниже приведен один из возможных вариантов развертывания системы Всеобщего производительного обслуживания оборудования (TPM), основанный на методике Японского института производственного обслуживания (JIPM ).
ФАЗА №1 – ПОДГОТОВКА (12 – 18 мес.)
ШАГ 1 – Извещение о решении руководства о внедрении системы TPM в компании (1 мес.)
На этом шаге важно обеспечить правильное понимание, приверженность и активное участие высшего руководства. После этого делается широкомасштабное объявление для всех сотрудников компании о начале этапа подготовки к внедрению системы ТРМ. Делаются публикации в корпоративных СМИ. При необходимости делается рассылка писем по электронной почте.
ШАГ 2 — Первоначальное обучение и пропаганда TPM (6-8 мес.)
Обучение должно быть организовано, исходя из актуальных потребностей. Для некоторых сотрудников проводится интенсивное обучение, для некоторых только общее с целью достижения понимания и вовлечения. На этом шаге важно организовать практическое обучение на основе пилотных проектов, в ходе которых разрабатываются (адаптируются) также методы обучения ТРМ. Чаще всего на этом шаге для обучения привлекаются внешние тренеры-консультанты.
На этом шаге создается необходимая организационная структура ТРМ и система советов ТРМ. Определяются зоны ответственности, полномочия, ресурсы и схемы взаимодействия.
Система советов состоит из высшего совета ТРМ и малых советов.
В высший совет входят представители высшего руководства компании. Руководит высшим советом обычно генеральный или исполнительный директор, их заместители или другой представитель высшего руководства.
Малые советы ТРМ создаются по 8-ми основным направлениям ТРМ:
- сфокусированные улучшения,
- автономное обслуживание,
- плановое обслуживание,
- обучение и развитие,
- управление новым оборудованием и новыми продуктами,
- обслуживание, ориентированное на качество,
- охрана труда и окружающей среды,
- повышение эффективности управляющих и обслуживающих подразделений.
Чаще в начале создаются малые советы только по первым 4-м направлениям. По остальным направления малые советы создаются по мере развертывания системы. В малые советы ТРМ активно привлекаются сотрудники, подготовленные на шаге №2 в ходе пилотных проектов.
Создается также офис ТРМ из расчета 1 человек / 300-400 сотрудников компании. Руководитель офиса ТРМ входит в состав высшего совета ТРМ. Основная задача офиса ТРМ – оказание методической поддержки и координация работы советов ТРМ. Обычно сотрудники офиса ТРМ освобождены от других обязанностей.
ШАГ 4 – Разработка политики и постановка целей ТРМ (2-4 мес.)
Разрабатывается политика в области ТРМ. Разрабатывается система показателей для оценки результативности и эффективности развертывания системы ТРМ. Проводится бенчмаркинг и определяются актуальные достижимые цели по компании и для каждого подразделения. Создается система мониторинга показателей и необходимые инструменты анализа.
ШАГ 5 – Разработка дорожной карты и генерального плана внедрения системы ТРМ. (2-4 мес.)
Определяются основные этапы и их результаты. Разрабатываются и согласовываются генеральные планы развертывания ТРМ для каждого подразделения.
ФАЗА №2 – ЗАПУСК (1 мес.)
На этой фазе происходит анализ результатов 1-й подготовительной фазы внедрения ТРМ и принимается решение о полном широкомасштабном внедрении системы во всей компании. Происходит широкое официальное объявление всем участникам о начале активной фазы внедрения системы ТРМ в компании. Оповещаются акционеры, все сотрудники компании, клиенты, поставщики, пресса. Проводится широкая информационная компания в корпоративных СМИ.
ФАЗА №3 – ВНЕДРЕНИЕ (12 – 18 мес.)
На этой фазе происходит детализация и выполнение планов по внедрению ТРМ во всех подразделенийях. Для реализации мероприятий плана создаются малые группы ТМР, которые и выполняют весь объем практических работ по всем направлениям.
ФАЗА №4 – ИНСТИТУАЛИЗАЦИЯ (6-12 мес.)
На этой стадии проводится стандартизация всех процессов ТРМ.
Всеобщее производительное обслуживание (Total Productive Maintenance - TPM) - это один из инструментов бережливого производства, применение которого позволяет снизить потери, связанные с простоями оборудования из-за поломок и избыточного обслуживания. Основная идея TPM - вовлечение в процесс обслуживания оборудования всего персонала предприятия, а не только соответствующих служб. Успех внедрения TPM, как и любого другого инструмента бережливого производства связан с тем, насколько идеи методики донесены до сознания персонала и позитивно восприняты им. Для облегчения процесса обучения персонала может быть использована из файлового хранилища портала. В данной статье дается более подробное описание материалов презентации, которое может быть использовано как самостоятельно, так и для проведения обучающих занятий с использованием презентации. Для удобства работы с презентацией названия глав статьи полностью совпадают с названиями слайдов презентации.
Как это обычно происходит
Бесперебойная работа оборудования является залогом стабильного функционирования производства, а, следовательно, основой для гарантированного выполнения заказов и достижения запланированных показателей результативности предприятия в целом.
Жизненный цикл оборудования состоит из последовательного чередования двух фаз: эксплуатации и обслуживания. Ответственность за реализацию этих фаз обычно возлагается на разные службы. Технологический персонал задействован в эксплуатации оборудования, а службы обслуживания (механики, электрики, программисты и т.п.) занимаются профилактикой и ремонтом. Подобное разделение обязанностей вполне естественно, поскольку эксплуатация и обслуживание требуют специфических навыков. Эксплуатационный персонал контролирует технологию изготовления продукции, следит за качеством, обеспечивает выполнение плановых показателей. Обслуживающий персонал осуществляет деятельность по контролю состояния оборудования, профилактическому обслуживанию и устранению неисправностей. К сожалению, подобное разделение функций зачастую служит причиной взаимного непонимания эксплуатационной и ремонтной служб и, как следствие, приводит к неэффективному обслуживанию оборудования в целом.
Почему так происходит?
Для многих предприятий вполне обычной является ситуация, когда ремонтная и эксплуатационная службы имеют различные, не связанные друг с другом цели, и как следствие, различные показатели, характеризующие результативность их деятельности. Для эксплуатационников главное - выполнение плановых показателей. Зачастую это понимается как выполнение плана любой ценой и приводит к нещадной эксплуатации оборудования требующего профилактики или, что еще хуже, требующего немедленного ремонта. Для ремонтных служб главное - выполнение задач по приведению неисправного оборудования в работоспособное состояние. Однако когда оборудование раз за разом выходит из строя по причине неправильной эксплуатации, в среде служб поддержки возникает естественное ощущение, что труд ремонтника не ценится, а достижение запланированных показателей результативности не зависит от прикладываемых усилий.
Что получается?
Конфликт интересов технологического и ремонтного персонала не может не сказаться на общей эффективности производства. «Перетягивание каната» отнимает много сил и ни как не способствует четкой, бесперебойной работе оборудования. В свою очередь, нестабильность функционирования производства приводит к затруднению планирования, переносу сроков выполнения заказов, повышению издержек. Ни как не улучшается и морально-психологическая атмосфера в коллективе, который оказывается разбитым на враждующие племена.
Что хотелось бы?
Идеальным представляется случай, когда состояние оборудования (эксплуатация-обслуживание) может быть спрогнозировано в любой обозримый момент времени. Подобная предсказуемость может быть достигнута лишь в том случае, когда удастся полностью избавиться от форс-мажорных остановов оборудования по причине его выхода из строя. Вполне естественно, что любое оборудование подвержено износу и рано или поздно наступает такой момент, когда изношенные детали разрушаются, приводя к неполадкам оборудования в целом. Важно не допустить подобного развития событий, вовремя предугадать наступление критической ситуации и принять меры по ее предотвращению. Таким образом, из фазы обслуживания полностью должно быть устранено время, необходимое для внеочередного ремонта. В этом случае, оборудование может находиться либо в фазе эксплуатации, либо в фазе планового обслуживания.
Как это сделать?
Для того чтобы получить полный контроль над работоспособностью производственного оборудованием, необходимо коренным образом пересмотреть отношение к нему. Прежде всего, забота об оборудовании должна касаться не только ремонтную службу, но и производственный персонал. Это значит, что показатель эффективности использования оборудования должен стать определяющим для обеих структурных единиц. Несложные работы по профилактическому обслуживанию, мониторингу состояния, регистрации проблем оборудования могут быть возложены на эксплуатационных работников. Ведь кто как ни они большую часть времени используют оборудование по его прямому назначению. Именно они имеют возможность непрерывно наблюдать за его состоянием и своевременно предпринимать меры для предотвращения критических ситуаций. Вместе с тем, задача ремонтных служб - таким образом производить обслуживание, чтобы свести вероятность его поломки во время эксплуатации к бесконечно малой величине. Для этого следует непрерывно анализировать возникающие технические проблемы и использовать результаты анализа для планирования планово-предупредительных ремонтов в соответствии с потребностями обслуживания, а также для создания инструкций по обслуживанию оборудования в процессе эксплуатации.
Методологическая база
Всеобщее производительное обслуживание (Total Productive Maintenance - TPM), позволяет существенно повысить эффективность использования оборудования. Здесь и далее под эффективностью использования оборудования будем понимать совокупность двух показателей, характеризующих относительное время эксплуатации оборудования и относительное время внеплановых простоев по причине поломок оборудования (и тот и другой показатель относятся к общему времени функционирования производства). Задача TPM состоит в максимальном увеличении первого показателя и уменьшении (в идеале до нуля) второго.
Для решения этой задачи в основу TPM заложен ряд фундаментальных принципов.
1. Состояние оборудования неразрывно связано с общей культурой работников (и эксплуатационщиков и ремонтников). Важно, чтобы персонал знал свое оборудование, мог определять неисправности, а главное не был равнодушным к проблемам технической части.
2. Поскольку эксплуатация оборудования занимает большую часть времени, то наблюдение, регистрация фактов отклонений и базовое обслуживание должно быть возложено на эксплуатационный персонал. В самом деле, кто как не человек, постоянно работающий с оборудованием, может определить первичные признаки возникающей проблемы? Кто как не он способен вовремя подтянуть болт или произвести смазку не тратя время на ожидание вечно занятых ремонтников.
3. Как и любая методология, TPM требует строгой системности в своей реализации. Деятельность по обслуживанию должна быть задокументирована языком, доступным для понимания всем работникам. Деятельность по обслуживанию должна непрерывно контролироваться. Неэффективные мероприятия должны пересматриваться. Проблемы должны регистрироваться и систематически анализироваться. Результаты анализа должны служить отправной точкой для пересмотра методологии.
4. Полная вовлеченность персонала предприятия, начиная от рабочих и заканчивая высшим руководством. Вообще, когда речь идет о вовлеченности персонала в тот или иной процесс нельзя отделять вовлечение рабочих и вовлечение руководителей. Только в том случае, когда идеи TPM поддерживаются на любом уровне управленческой иерархии, только тогда можно говорить об эффективном применении методологии. Разумеется, что формы вовлеченности существенно отличаются для руководителей и подчиненных. Для одних это наблюдение, регистрация и непосредственное обслуживание, для других это анализ простоев, разработка документации, контроль, а для третьих это принятие организационных и управленческих решений, анализ эффективности методики, и т.д. Появление «слабого звена» в любом месте может привести к снижению эффективности методики и к дальнейшему полному ее коллапсу.
Потери эксплуатации оборудования
Методология TPM направлена на устранение системных потерь эксплуатации оборудования. Что это значит? Это значит, что потенциально устранить можно любые потери, которые связаны с существующей системой эксплуатации и поддержания работоспособности оборудования. Прежде всего, это касается потерь, связанных с поломками оборудования и сопутствующим снижением производительности и увеличением затрат на ремонт. TPM позволяет устранить потери, связанные с избыточными затратами времени и материальных ресурсов при настройках и переналадках оборудования. Холостой ход, снижение скорости и приостановки оборудования приводят к его повышенному износу и, поэтому, тоже попадают под действие методологии TPM. Неисправное оборудование приводит к увеличению выхода бракованной продукции, поэтому применение TPM позволяет снизить потери на брак. Сюда же можно отнести и потери при запуске оборудования.
Грамотное использование TPM позволяет значительно сократить или даже полностью устранить все перечисленные потери.
Ожидаемый эффект
Необходимым условием эффективного внедрения TPM является требование повышения общей культуры обслуживания оборудования персоналом. Закрепление основ подобной культуры в рабочем коллективе приводит к тому, что оборудование начинает расцениваться не как средство производства, а как основа для процветания предприятия и залог финансового благополучия его работников. Естественно, что устранение потерь обслуживания оборудования вызывает цепную реакцию повышения эффективности производства в целом. Вкратце можно охарактеризовать результат внедрения TPM как повышение производительности и качества при снижении затрат на обслуживание и брак .
Этапы TPM
Особенность методики TPM состоит в том, что на ее основе возможно плавная и плановая трансформации существующей системы обслуживания к более совершенной. С этой целью путь внедрения TPM удобно представить в виде последовательности этапов, каждый из которых преследует вполне определенные цели и, главное, дает вполне ощутимый эффект.
1. Оперативный ремонт неисправностей - попытка усовершенствовать существующую систему обслуживания и найти ее слабые места.
2. Обслуживание на основе прогнозов - организация сбора сведений о проблемах оборудования и их последующего анализа. Планирование предупредительного обслуживание оборудования.
3. Корректирующее обслуживание - усовершенствование оборудования в процессе обслуживания с целью устранения причин систематических неисправностей.
4. Автономное обслуживание - распределение функций по обслуживанию оборудования между эксплуатационным и ремонтным персоналом.
5. Непрерывное улучшение - обязательный атрибут любого инструмента бережливого производства. Фактически означает вовлечение персонала в деятельность по непрерывному поиску источников потерь эксплуатации и обслуживания, а также предложению методов их устранения.
Этап 1: Оперативный ремонт
На первом этапе внедрения TPM следует «выжать» все, что только возможно из существующей системы обслуживания. Это приводит к тому, что проявляются ее недостатки и становится очевидной необходимость перемен.
Начать, разумеется, следует с тотальной ревизии документов, регламентирующих деятельность по эксплуатации и ремонту. Попутно следует обратить внимание на то, какие виды работ выполняются стихийно или необоснованно, а какие возникли под воздействием объективной необходимости. Все виды работ следует регламентировать, указав ответственных лиц, временные рамки и основания для осуществления соответствующей деятельности.
Далее, необходимо проанализировать схему движения материальных потоков запасных частей и расходных материалов. На этом этапе следует обратить внимание на удобство и скорость получения необходимых материалов со склада, а также механизм их доставки к месту обслуживания.
Пристальное внимание следует уделить результату ремонтно-профилактических работ. Достаточным ли является проведенное обслуживание? Полностью ли восстановлена его функциональность? Как часто используются временные меры по восстановлению узлов? Что необходимо для повышения качества ремонтных работ?
Основная цель данного этапа - систематизация существующего порядка обслуживания и ремонта оборудования, а также полное восстановление его функциональности.
Этап 2: Обслуживание на основе прогнозов
На большинстве предприятий в той или иной мере присутствует система профилактического обслуживания оборудования. В основном, в форме планово-предупредительных ремонтов (ППР). Основная идея ППР заключается в том, чтобы произвести необходимый ремонт или замену деталей до того как неисправность оборудования приведет к остановке производства. В подавляющем большинстве случаев объем работ выполняемых в ППР определяется паспортными характеристиками оборудования (на основании данных производителя) и дефектной ведомостью, которую формируют ремонтники, руководствуясь текущей ситуацией. Однако, чтобы адекватно прогнозировать потребность в том или ином виде обслуживания мало просто владеть текущей ситуацией, надо еще и знать историю обслуживания и эксплуатации каждой единицы оборудования. Только из анализа истории можно почерпнуть закономерности появления тех или иных неисправностей. И для этого отнюдь не достаточно рекомендаций производителя вроде - этот подшипник менять каждые полгода. Ведь оборудование работает не в лабораторных условиях. Вполне вероятно, что производитель мог не учесть условий Вашего предприятия. Поэтому важно не только учитывать данные производителя, но и автономно собирать статистическую информацию о проблемах, анализировать ее и использовать для планирования работ по обслуживанию оборудования.
Этап 3: Корректирующее обслуживание
Поставщик любого оборудования рассчитывает на его эксплуатацию во вполне определенных условиях и с вполне определенной целью. В условиях реального предприятия не всегда имеется возможность точно следовать рекомендациям производителя. Для этого есть много причин: начиная от климатических условий и заканчивая рыночной конъюнктурой, которая заставляет модернизировать оборудование для расширения ассортимента. Так или иначе, оборудование не всегда может соответствовать требованиям конкретных условий, что, естественно должно привести к соответствующему изменению работ по обслуживанию оборудованию. В этом случае обслуживание должно включать в себя комплекс мероприятий, которые позволят оборудованию максимальным образом соответствовать условиям его эксплуатации. Фактически речь идет о совершенствовании оборудования, повышении его надежности, удобства эксплуатации и обслуживания. На этом этапе, в деятельность по выявлению путей совершенствования оборудования кроме ремонтников должен быть непосредственно вовлечен и эксплуатационный персонал.
Этап 4: Автономное обслуживание
Данный этап является наиболее сложным в процессе внедрения TPM, поскольку связан с непосредственным вовлечением эксплуатационного персонала в деятельность по обслуживанию оборудования. К этому шагу следует подойти очень осторожно, чтобы дополнительные функции были восприняты если уж не с энтузиазмом, то, по крайней мере, с осознанием их полезности. Вовлечению персонала в самостоятельное обслуживание оборудования обязательно должно предшествовать изучение принципов действия оборудования, его основных характеристик, возможных неисправностей и способов их диагностики. Соответственно должны быть пересмотрены должностные и рабочие инструкции персонала. Для облегчения автономного обслуживания необходимо использовать средства визуализации, напоминающие о необходимости обращать внимание на критические места и не забывать об их обслуживании. По окончании 4-го этапа, работники должны четко себе представлять - какие работы должны выполнять они, а для каких требуется присутствие квалифицированных специалистов ремонтных служб. Не менее важно участие персонала в сборе информации о состоянии оборудования. При этом не должно быть мелочей, на которые можно махнуть рукой. Любое изменение параметров оборудования, появление грязи, подтеков, запахов должно регистрироваться, а сведения должны доводиться до лиц, ответственных за анализ состояния оборудования.
Этап 5: Непрерывное улучшение
Деятельность по непрерывному улучшению в особых комментариях не нуждается. Это один из базовых принципов бережливого производства. Применительно к TPM это означает мотивацию работников на непрерывное повышение квалификации, поиск возможностей модернизации оборудования, повышение его ремонтопригодности и надежности. Кроме этого, систематической ревизии должна подвергаться и сложившаяся система TPM. Особое внимание при этом необходимо уделять способам взаимодействия служб, эффективности сбора информации о неисправностях, актуальности регламентирующей документации. Система TPM не должна вступать в противоречие с нормами техники безопасности, охраны труда и экологии. Исходя из этих соображений, следует наметить общие направления совершенствования системы TPM и следовать им при определении задач для отдельных участков и подразделений.
Рабочие группы
Успешное внедрение методики всеобщего производительного обслуживания оборудования возможно лишь в случае систематической скоординированной деятельности всех производственных и ремонтных подразделений. Для объединения усилий и скоординированного их приложения следует организовать рабочую группу, которая будет отвечать за планирование деятельности и контроль результатов выполнения намеченных мероприятий. Основные принципы создания рабочих групп рассмотрены в статье «Организация деятельности рабочих групп» . Подходы, предлагаемые там полностью применимы и в случае внедрения TPM.
С чего начать?
Начать внедрение TPM можно прямо сейчас, не дожидаясь первых результатов деятельности рабочей группы. Один из основных принципов TPM - грязное оборудование не может быть исправным! Грязь способствует повышенному износу, ухудшению условий труда. Помимо этого грязь скрывает дефекты, которые сразу можно обнаружить на чистом оборудовании. Начните с малого - наведите порядок на рабочих местах и поддерживайте его постоянно! Это маленький, но очень важный шаг на пути к исправному оборудованию.
Ну что, поставим цель? (вместо заключения)
Эффективность методики TPM подтверждена временем и большим количеством компаний, выбравших этот путь. В области TPM существует даже премия для наиболее результативных предприятий, внедривших методику. Надо признать, что сделать это не просто. Основная сложность - скоординированное объединение усилий всех работников предприятия (об этом уже упоминалось выше). Однако не следует забывать, что и результативность Вашего предприятия в целом зависит от скоординированного действия подразделений. И чем более сложные условия будет предлагать рыночная экономика, тем более актуальной будет становится задача сплочения коллектива. Начните уже сейчас, тем более что путеводная нить уже у Вас в руках.
Литература
1. А.Итикава, И.Такаги, Ю.Такэбэ, К.Ямасаки, Т.Идзуми, С.Синоцука TPM в простом и доступном изложении / Пер. с яп. А.Н.Стерляжникова; Под науч. Ред. В.Е.Растимешина, Т.М.Куприяновой.- М.: РИА «Стандарты и качество», 2008.- 128 с., ил.- (серия «Деловое совершенство»).
Постоянно действующая программа совершенствования дополняется системой всеобщего ухода за оборудованием, или всеобщей эксплуатационной системой (от английского Total Productive Maintenance, ТРМ).
Рассказывая о TPM, японцы любят проводить аналогии с уходом за здоровьем человека. Для того, чтобы поддерживать здоровье на нужном уровне, надо много делать: следить за питанием, получать витамины, обеспечивать организм физическими нагрузками и т.д. Для оборудования это ежедневный контроль работы основных узлов, периодическая проверка износа деталей, своевременная смазка и т.д. Если человек простудился, то купит лекарства, возможно, раньше пойдет с работы, чтобы отдохнуть дома. По оборудованию тоже видно, когда оно «простудилось». Если человек не может вылечиться самостоятельно, значит, он обратится к врачу. То же самое и с оборудованием. Важно не забывать внимательно следить за оборудованием как за своим организмом. Если человеку нужна хирургическая операция, он уже обратиться к хирургу. Соответственно какие-то ремонтные работы операторы могут сделать сами, а некоторые только с помощью ремонтного персонала.
Отсюда в ТРМ участвуют и операторы, и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Очень важно наладить между ними тесное сотрудничество, а для этого потребуется очень четко разграничить выполняемые ими функции. Поскольку операторы постоянно находятся рядом с оборудованием, именно они первыми определяют посторонний шум или вибрацию двигателей, нехарактерный скрип приводных ремней и цепей, протечки масла и утечку воздуха. Операторы должны знать основные параметры своего оборудования и в течение каждой смены проверять, соответствуют ли они стандартам. При обнаружении в эксплуатируемом оборудовании малейших дефектов следует сразу же известить ремонтную службу, так как своевременное выявление и немедленное устранение возникающих проблем - ключевое условие исключения аварий или полной остановки дорогостоящих механизмов.
Обслуживающему персоналу нужно поддерживать тесный контакт с операторами, указывать им, на что следует обращать внимание при работе на оборудовании, чтобы быстро определять возможные проблемы. Основа ТРМ - составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. И руководство обязано обеспечить выполнение этих работ качественно и в срок. Методики ТРМ и 5S работают «рука об руку», чтобы обеспечить безопасность и высокую производительность на каждом рабочем месте, значительно уменьшая затраты от простоев оборудования.
Можно обучить операторов самостоятельному выполнению несложных видов ремонта и техобслуживания (например, при необходимости заменять ремни и шланги, добавлять масло или смазку). Операторы должны изменить свою производственную культуру, почувствовать себя рачительными хозяевами эксплуатируемого оборудования, осознать ответственность за него. Они должны воспринимать ремонтную бригаду как часть своей команды.
Большинство неисправностей возникает или на новом, или на старом оборудовании. А недостаточное внимание и ненадлежащее обслуживание ускоряют процесс его устаревания и сокращают срок службы. Работая сообща и определяя возникающие неисправности еще на начальных стадиях, команда операторов и специалистов по обслуживанию может значительно продлить срок службы оборудования, быстро локализуя проблемы, пока они не обусловили серьезных аварий и дорогостоящих простоев. Для обеспечения более эффективной поддержки в эту команду следует включить представителей руководства, которые определят необходимое количество профилактических остановок оборудования для выполнения планового техобслуживания. Руководство должно также следить за своевременным выделением денег на ремонтные работы.
Установить причины снижения производительности до того, как это приведет к полной остановке производства, помогает процедура документирования данных о полной эффективности оборудования (ОЕЕ, Overall Equipment Effectiveness). В большинстве случаев целесообразно регистрировать три параметра работы оборудования: готовность (процент времени, в течение которого оборудование в порядке и может начать работу в любой момент), производительность (скорость работы) и качество выхода.
Время, в течение которого конкретный станок не готов к выполнению основной работы по причине небольших остановок, поломок, планового техобслуживания или ожидания оператора, при расчете индекса готовности обычно не учитывается.
Итак,Общая эффективность оборудования (Overall Equipment Efficiency, OEE) - показатель, позволяющий комплексно оценить эффективность построения производственного процесса, за исключением входной и выходной логистики.
OEE = Доступность X Производительность X Качество
Доступность определяется как отношение между фактическим временем производства продукции и запланированным временем.
Производительность определяется как отношение между количеством выпущенных изделий и произведения номинальной скорости и рабочего времени.
Качество определяется как отношение количества произведенных изделий, исключая брак, и общим количеством изделий.
Подставив все значения в общую формулу, получаем:
После математических сокращений видим, что достаточно три значения для определения показателя ОЕЕ, но мы собираем информацию по всем, чтобы четко понимать, за счет чего мы можем повысить свою эффективность.
Параметры ТРМ можно включить в контрольный лист 5S или вынести на отдельный контрольный лист. Когда процессы ТРМ выполняются одновременно, все вовлеченные в них сотрудники несут коллективную ответственность.
Записи о полной эффективности оборудования должны быть понятны каждому, поэтому удобно использование в них диаграмм. Операторы должны регистрировать все фактические случаи остановки, независимо от их длительности и причин. Когда график ведется долго и без ошибок, регистрация повторяющихся проблем позволит выявить тенденции и наметить пути предотвращения производственных потерь.
Пример диаграммы с данными по ОЕЕ СБЕ МИ:
На некоторых заводах Компании для автоматизации процессов, составляющих часть ТРМ, связанных с повышением эффективности работы оборудования, используют информационную систему управления активами предприятия INFOR EAM.
С помощью информационной системы на заводах удалось существенно улучшить такие бизнес-процессы, как:
§ Контроль состояния и превентивное обслуживание
§ Планирование, анализ и управление работами по ТОиР
§ Закупка ТМЦ и управления складами ТМЦ
Улучшение данных бизнес-процессов в свою очередь позволяет сокращать простои производственной линии, а также затраты на обслуживание оборудования.
Не смотря на наличие большого количества собственных инструментов и подходов (применимых только в отношении к оборудованию), TPM является частью lean, одним из направлений совершенствования. Общие принципы lean справедливы в любых процессах, в том числе и при обслуживании и эксплуатации оборудования. Философия ничем не противоречит, а наоборот, гармонично дополняет философию lean.
- Всеобщее вовлечение персонала.
Уже из слова «всеобщее» понятно, что каждый работник компании, кто, так или иначе, может повлиять на работы оборудования, вовлекается в работу. Работа предполагает вовлечение всего персонала . В первую очередь — это ремонтный и производственный (эксплуатирующий) персонал, а также соответствующие руководители. Их работа непосредственно связана с оборудованием.
Но кроме этого в TPM вовлечены и другие службы: технологическая, служба качества, конструкторская и т.п. Все, так или иначе, могут повлиять на эффективность работы оборудования и внести свой вклад в повышение его эффективности. Для устранения простоев оборудования TPM требует участия руководителей всех уровней управления. Основной акцент в работе направляется на предотвращение , которое осуществляет производственный и ремонтный персонал.
- TPM предполагает разделение ответственности.
Во-первых, между ремонтным и производственным персоналом. Одна из задач — формирование отношений как в современных хороших автосервисах: водитель сам заботится о своём автомобиле, а ремонтный персонал быстро и качественно проводит техническое обслуживание. Он не заинтересован, чтобы водитель часто к нему заезжал. Такое же разделение ответственности предполагается и среди прочих служб компании.
- Работа на предупреждение, а не на исправление.
Не смотря на обширный набор инструментов и подходов, направленных на повышение эффективности работы оборудования, в основе TPM лежит принцип предупреждения. Не секрет, что лучше предсказать и предотвратить поломку или неисправность, чем потом героически с ней бороться. На этом принципе основана большая часть подходов и инструментов TPM.
- Организация рабочих мест ( S ) – основа улучшений .
Не зря все преобразования, в соответствии с классическими теориями развития Бережливого производства, начинаются с организации рабочих мест. Это основное условие для начала развёртывания TPM. О методе организации рабочих мест подробно написано в книге « ». Там вы найдёте и пошаговые методики, и конкретные решения, и множество примеров. Рациональная организация рабочих мест позволяет устранить основные потери на рабочих местах, в том числе и на оборудовании. Она позволяет стабилизировать процессы. Более стабильным и предсказуемым становится качество и производительность, что позволяет дальше реализовывать улучшения. Самое важное, что организация рабочих мест вовлекает и заинтересовывает персонал. Поэтому 5S называют фундаментом для совершенствования.
- TPM — это философия.
Система предполагает формирование в организации: бережливой культуры. В ходе развёртывания TPM формируется бережливое отношение к оборудованию, меняются подходы к его обслуживанию и ремонту. В центр ставится оборудование, т.к. именно оно создаёт для