Pridnestroviya Moldova Respublikasının Təhsil Nazirliyi

adına Kamenska Politexnik Kolleci. I.S.Soltys"

P PROFESSIONAL MODULUN PROQRAMI PM.06

“STRUKTUR BÖLÜMÜNÜN İŞİNİN TƏŞKİLİ”

ixtisas tələbələri üçün

RAZILAŞDILAR:

Müəllimlər Mərkəzi Komitəsinin iclasında

peşəkar fənlər CBT metodisti

2017-ci il protokolu _____________________

Mərkəzi Komitənin sədri ____________Kasap N.P. "__________2017

Kamenka, 2017

İZAHLI QEYD

Peşəkar modulun iş proqramıdövlət təhsil standartı əsasında hazırlanmışdırixtisası üzrə orta ixtisas təhsili260807 "İaşə məhsullarının texnologiyası"

İnkişaf təşkilatı :

orta ixtisas təhsili dövlət təhsil müəssisəsi

adına Kamenska Politexnik Kolleci. İ.S. Soltys"

İnkişaf etdirici : Jukovski Gennadi Qriqoryeviç, adına Kamenska Politexnik Kolleci Dövlət Orta İxtisas Təhsili Müəssisəsinin peşə dövrü müəllimi. I.S.Soltys"

Rəyçilər:

., peşə tsikli fənləri müəllimi, 1-ci ixtisas kateqoriyası

MƏZMUN

PEŞƏKSALIN İŞ PROQRAMININ PASPORTU

MODUL PM.06…………………………………………………………4

PROFESSİONAL MODULUN ÖZƏNİLMƏNİN NƏTİCƏLƏRİ ............... 6

Peşəkar modulun strukturu və nümunə məzmunu ……………………………………………………………………………..7

1. Peşəkar modulun tematik planı ……………………………. 7

   PM.06 peşəkar modulu üçün təlimin məzmunu …………..8

PEŞƏKAR PROQRAMININ HƏYATA GEÇİRİLMƏSİ ŞƏRTLƏRİ

MODUL ………………………………………………………………………………………. 16

1. Minimum logistika tələbləri

təminat ………………………………………………………… 16

1. Təlim üçün informasiya dəstəyi …………………………………..16

   Tədris prosesinin təşkilinə ümumi tələblər ......... 17

   Tədris prosesinin kadr təminatı…………………………..

PEŞƏKAR MODULUNUN MƏNZƏLƏMƏNİN NƏTİCƏLƏRİNİN NƏZARƏT VƏ QİYMƏTLƏNDİRİLMƏSİ (Peşəkar FƏALİYYƏT NÖVÜ) …………….. 18

1. İŞ PROQRAMININ pasportu

peşəkar modul PM.06. “Struktur bölmənin işinin təşkili”

1.1. Tətbiq sahəsi

Peşəkar modul proqramı (iş proqramı) - əsas peşəkarın bir hissəsidir təhsil proqramı orta ixtisas təhsili ixtisası üzrə Dövlət Standartlarına uyğun olaraq260807 "İaşə məhsullarının texnologiyası" əsas peşə fəaliyyət növünün (VPA) mənimsənilməsi baxımından: “Struktur bölmənin işinin təşkili” və müvafiq peşəkar bacarıqlar (PC):

PC 6.1. Əsas istehsal göstəricilərinin planlaşdırılması.

PC 6.2. İfaçılar tərəfindən işin planlaşdırılması və icrası.

PC 6.3. İşçi qüvvəsinin işinin təşkili.

PC 6.4. İfaçılar tərəfindən görülən işlərin gedişatının monitorinqi və nəticələrinin qiymətləndirilməsi.

PC 6.5. Təsdiq edilmiş mühasibat uçotu və hesabat sənədlərinin aparılması.

Peşəkar modul proqramından istifadə etmək olarbazar şəraitində ictimai iaşə müəssisələrinin təşkili və fəaliyyəti ilə bağlı problemləri uğurla həll etməyə qadir olan mütəxəssislərin dərin peşə hazırlığı;əlavə peşə təhsilində, ixtisasartırmada, əsas ümumi təhsillə distant təhsildə, habelə orta (tam) ümumi təhsildə.

1.2. Modulun məqsəd və vəzifələri - PM.06 modulunun mənimsənilməsinin nəticələrinə dair tələblər

Peşəkar fəaliyyətin müəyyən bir növünə və müvafiq peşə səlahiyyətlərinə yiyələnmək üçün peşə modulunun inkişafı zamanı tələbə aşağıdakıları etməlidir:

praktik təcrübəyə malik olmaq:

struktur bölmənin (komandanın) işinin planlaşdırılması;

struktur bölmənin (komandanın) fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi;

idarəetmə qərarlarının qəbulu;

bacarmaq:

çeşiddə məhsulların məhsuldarlığını hesablamaq;

işçilər üçün vaxt cədvəllərini saxlamaq;

əmək haqqını hesablamaq;

təşkilatın struktur bölməsinin iqtisadi göstəricilərini hesablamaq;

istehsalat binalarında iş yerlərini təşkil etmək;

ifaçılar komandasının işini təşkil etmək;

qiymətləndirmə tapşırıqlarını və normativ və texnoloji sənədləri hazırlamaq;

xammal, yarımfabrikatlar və hazır məhsullarla müxtəlif əməliyyatlar üçün sənədləri tərtib etmək;

bilmək:

briqadanın (komandanın) işinin planlaşdırılması prinsipləri və növləri;

ifaçıların işinin təşkilinin əsas üsullarını;

briqada/komanda üzvləri tərəfindən yerinə yetirilən işin keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi üsullarını və göstəricilərini;

təşkilatda intizam prosedurları;

inkişaf qaydaları və prinsipləri iş öhdəlikləri, iş qrafikləri və vaxt cədvəlləri;

ustanın şəxsi məsuliyyətini tənzimləyən normativ sənədlər;

sənəd formaları, onların doldurulması qaydası;

məhsulun məhsuldarlığının hesablanması metodologiyasını;

iş vaxtı vərəqələrinin qeydiyyatı qaydası;

əmək haqqının hesablanması metodologiyası;

istehsal xərclərinin strukturu və xərclərin azaldılması yolları;

iqtisadi göstəricilərin hesablanması üsullarını

tələbələr üçün maksimum akademik yük 279 saatdır, o cümlədən:

məcburi sinif dərs yükü - 186 saat;

müstəqil iş tələbələr - 93 saat;

kurs işi - 20 saat;

tədris təcrübəsi - 72 saat;

sənaye təcrübəsi - 36 saat

2. PROFESSİONAL MODULUN mənimsənilməsinin nəticələri

Peşəkar modul proqramını mənimsəməyin nəticəsi, tələbələrin peşə fəaliyyət növünü (VPA) mənimsəməsidir:peşəkar (PC) və ümumi (GC) səlahiyyətləri daxil olmaqla:

Kod	Təlim nəticəsinin adı
PC 6.1.
PC 6.2.
PC 6.3.
PC 6.4.
PC 6.5.	Təsdiq edilmiş mühasibat uçotu və hesabat sənədlərini saxlamaq
OK 1	Gələcək peşənizin mahiyyətini və sosial əhəmiyyətini dərk edin, ona davamlı maraq göstərin.
OK 2	Öz fəaliyyətinizi təşkil edin, peşəkar tapşırıqların yerinə yetirilməsinin standart üsullarını və yollarını seçin, onların effektivliyini və keyfiyyətini qiymətləndirin.
OK 3	Standart və qeyri-standart vəziyyətlərdə qərarlar qəbul edin və onlar üçün məsuliyyət daşıyın.
OK 4	Peşəkar vəzifələrin səmərəli icrası, peşəkar və şəxsi inkişaf üçün lazım olan məlumatları axtarmaq və istifadə etmək.
OK 5	Peşəkar fəaliyyətdə informasiya və kommunikasiya texnologiyalarından istifadə etmək.
OK 6	Komandada və komandada işləmək, həmkarlar, rəhbərlik və istehlakçılarla səmərəli ünsiyyət qurmaq.
OK 7	Komanda üzvlərinin (tabeliyində olanların) işinə və tapşırıqların yerinə yetirilməsinin nəticələrinə görə məsuliyyət götürün.
OK 8	Peşəkar və şəxsi inkişaf vəzifələrini müstəqil şəkildə müəyyənləşdirin, özünütəhsillə məşğul olun və peşəkar inkişafı şüurlu şəkildə planlaşdırın.
OK 9	Peşəkar fəaliyyətdə texnologiyanın tez-tez dəyişməsi şərtlərini idarə etmək
OK 10	Əldə edilmiş peşəkar biliklərdən istifadə etməklə (gənclər üçün) hərbi vəzifələri yerinə yetirmək.

3. Peşəkar modulun Strukturu və məzmunu

3.1. Peşəkar modulun tematik planı PM.06

Peşəkar səlahiyyətlər kodları	Peşəkar modulun bölmələrinin adları	Ümumi saatlar )	Fənlərarası kursun mənimsənilməsi üçün ayrılan vaxtın miqdarı						Təcrübə edin
			Tələbənin məcburi sinif dərs yükü				Müstəqil iş, saat		Təhsil, saat		istehsal, saat
			Ümumi, saat	nəzəriyyə	daxil olmaqla laboratoriya işləri və praktik məşğələlər, saat
1	2	3	4		5	6		7		8
PM 06	Struktur bölmənin işinin təşkili	279	166	118
PC 6.1	Bölmə 1. İctimai iaşə müəssisələrinin fəaliyyətinin planlaşdırılması və təşkili
PC 6.2	Bölmə 2. İctimai iaşə müəssisələrində idarəetmə
PC 6.3
PC 6.4
PC 6.5	Bölmə 5. İşin təşkili təsdiq edilmiş mühasibat uçotu və hesabatı ilə sənədlər
	Kurs işi
	Təhsil təcrübəsi
	Təcrübə

	Tədris materialının məzmunu, laboratoriya işləri və praktiki tapşırıqlar, tələbələrin müstəqil işi, kurs işi	Saat həcmi	Ustalıq səviyyəsi
1	2	3	4
PM.06 Struktur bölmənin işinin təşkili		279
MDK 06.01. Təşkilatın struktur bölməsinin idarə edilməsi
Bölmə 1. İctimai iaşə müəssisələrinin fəaliyyətinin planlaşdırılması və təşkili		18
Mövzu 1. 1 . sənayeO şəraitdə ictimai iaşə bazar iqtisadiyyatı	Məzmun
	“Müəssisənin (təşkilatın) struktur bölmələrinin idarə edilməsi” fənlərarası kursun mövzusu, məqsədi və məzmunu. İdarəetmənin yeri və rolutəşkilatın idarəetmə sistemində struktur bölmələri.PMR-in bazar iqtisadiyyatı sistemində ictimai iaşə sənayesinin rolu və əhəmiyyəti. Sənayenin inkişaf perspektivləri. Sənaye müəssisələrinin təsnifatı. Təsnifat əlamətləri. İctimai iaşə müəssisələrinin struktur bölmələri. ictimai iaşə sahəsində istehsal və təsərrüfat fəaliyyətini tənzimləyən qanunvericilik və normativ aktlar.		1,2
Mövzu 1.2 Əsas vəsaitlərvə dövriyyə kapitalı	Məzmun
	İstehsalın təşkili formaları, onların mahiyyəti.Müəssisə resurslarının təsnifatı.. əsas vəsaitlər. Əsas vəsaitlərin köhnəlməsinin növləri. Real dövriyyə kapitalının mahiyyəti və əsas xüsusiyyətləri, dövriyyə vəsaitlərinin dövriyyəsi dövriyyəsinin mərhələləri və onların təzahür formaları. Tərkibi, məzmunu vədövriyyə vəsaitlərinin göstəricilərinin hesablanması üsullarını. Mənbələrmaliyyələşdirmə.		1,2
	Praktik iş
	İctimai iaşə müəssisələrinin təsnifatı Əsas fondlardan istifadənin səmərəlilik göstəricilərinin hesablanması.Əsas vəsaitlərin köhnəlməsi və onun göstəriciləri Dövriyyə vəsaitlərinin istifadəsi üzrə səmərəlilik göstəricilərinin hesablanması. Dövriyyə kapitalı ehtiyatı normaları
	Standartın öyrənilməsi “İaşə xidmətləri. İctimai iaşə müəssisələrinin təsnifatı” İctimai iaşə müəssisəsinin struktur bölmələrinin tərkibi və təyinatı İstehsalın sex və sexsiz təşkili. Real dövriyyə kapitalının dövriyyə dövriyyəsinin mərhələləri. Müəssisənin fəaliyyətinin maliyyələşdirilməsi mənbələri. Bazar iqtisadiyyatı şəraitində planlaşdırmanın mahiyyəti
Bölmə 2. İfaçılar tərəfindən işin icrasının planlaşdırılmasının təşkili		28
Mövzu 2. 1. İctimai iaşə sahəsində idarəetmənin xüsusiyyətləri	Məzmun
	Əməyin elmi təşkilinin əsasları (NOT). DEYİL-in mahiyyəti və vəzifələri. NOT-un əsas istiqamətləri. Funksional əmək bölgüsü və kadrların idarə edilməsi xidmətinin təşkilati strukturu. İfaçılar qrupunun təşkilinin əsasları. İşçilərlə münasibətlərin qurulması formaları. Şəxslərin idarə edilməsi və qrupların idarə edilməsi. İfaçıların işinin təşkili üçün əsas üsullar. Təşkilatda intizam prosedurları		1,2
Mövzu 2.2. Struktur bölmənin işinin planlaşdırılmasının prinsipləri və növləri	Məzmun		1,2
	Planlaşdırmanın mahiyyəti. Müəssisədə hazırlanmış planların növləri. Uzunmüddətli planlar. İllik istehsal və maliyyə planı. Əməliyyat (cari) planlaşdırma. Əsas istehsal göstəricilərinin planlaşdırılması Briqadanın (komandanın) işinin planlaşdırılmasının prinsipləri və növləri. Əməyin təşkilinin briqada forması. Komandanın idarə edilməsi. Komandaların işinin planlaşdırılması və uçotu.
	Praktik iş
	Müəssisədə hazırlanmış planların növləri. Planların təsnifatı İfaçılar tərəfindən işin yerinə yetirilməsi planının tərtib edilməsi İctimai iaşə müəssisəsinin xüsusiyyətlərinin tərtibi, istehsal və ticarət fəaliyyətinin xüsusiyyətlərinin və yaşayış (təhsil və s.) ərazisində yerləşməsinin təhlili. Qiymətləndirmə tapşırıqlarının və normativ-texnoloji sənədlərin işlənib hazırlanması
	Tələbələrin müstəqil işi
	Standartın öyrənilməsi “İaşə xidmətləri. “İctimai iaşə müəssisələrinin kadrlarına dair tələblər” Dizayn iş yeri erqonomik tələbləri nəzərə alaraq (müəllimin göstərişi ilə) Texnoloqun iş vaxtının fərdi fotoşəkili üçün müşahidə vərəqinin tərtib edilməsi. İstehsalat işçilərinin iş saatlarının fotoşəkillərinin təhlili Şəxsi (kollektiv) maliyyə məsuliyyəti haqqında müqavilənin tərtib edilməsi
Bölmə 3. İşçi qüvvəsinin əməyinin təşkili		34
Mövzu 3.1 İctimai iaşə sənayesinin insan resursları	Məzmun		1,2
	Sənayenin əmək ehtiyatları: peşə tərkibi, ixtisas strukturu.Kadr xidməti anlayışı.Kadr seçiminin mahiyyəti və təşkili, işə qəbul mənbələri. Kadr seçiminin ümumi sxemi. İşçi qüvvəsinin idarə edilməsi strategiyası. Kadrların peşəkar səriştələri. Kadrların işə qəbulu və işdən çıxarılması qaydası. Müqavilə. Razılaşma. Məşğulluq və komanda işi
Mövzu 3.2. Əməyin təşkili və əməyin ödənilməsi formaları	Məzmun
	Əmək məhsuldarlığı: göstəricilər və onların təyini üsulları. Əməyin təşkilinin mahiyyəti və onun formaları. Tarif sistemi, tarif cədvəli və onun tətbiqi. Əmək haqqının formaları və sistemləri. Vaxt cədvəlinin hazırlanması proseduru. Əmək haqqının hesablanması metodologiyası.		1,2
Mövzu 3.3. Əmək motivasiya sistemi	Məzmun
	Motivasiya. Motivasiya amilləri, işçilərin passivliyi. Karyera motivasiyası və anti-motivasiya amilləri. Müəssisədə işçilərin karyera yüksəlişinin təşkili Nəzarət karyera yüksəlişi. Kadrların inkişafı və təliminin təşkili. Təlim. Məşqçilik.		1,2
Mövzu 3.4. İstehsalın iqtisadi səmərəliliyi	Məzmun
	KonsepsiyaVəistehsal xərclərinin strukturu.Strukturistehsal xərcləriByməqalələrVəxərc elementləri.DaimiVədəyişən məsrəflər.. Müəssisənin istehsal gücünün hesablanması metodikası. Metodologiyaçıxış hesablanmasıməhsullarVçeşid İqtisadi səmərəliliyin mahiyyəti. Hesablama üsuluəsasiqtisadi göstəricilərsəmərəlilik (mənfəətVəgəlirlilik).Yollartəşviqsəmərəlilikistehsal.		1,2
	Praktik iş
	Kadrların işə götürülməsi və işdən çıxarılması üçün situasiya tapşırıqlarının həlli Müəssisənin istehsal gücünün hesablanması Məhsulun maya dəyərinin hesablanması Çıxışın hesablanmasıməhsullarVçeşid Hesablama üsuluəsasiqtisadi göstəricilərsəmərəlilik
	Müstəqil iş tələbələr
	Bir iş üçün öz CV-nizi yazmaq Bir işçinin işə götürülməsi və işdən çıxarılması ilə bağlı situasiya tapşırıqlarının hazırlanması. İnsanın hərəkət tərzi, motivasiya növləri, həvəsləndirici və qaneedici amillər. Kadrların idarə edilməsinin inzibati üsulları. Kadrların idarə edilməsinin iqtisadi üsulları. Sosial və psixoloji idarəetmə üsulları. Komandanın sosial və psixoloji iqlimi.Fakturalarxərc.YollarazalmaxərclərMüəssisədə istehlak fondunun formalaşdırılması.
Bölmə 4. İfaçılar tərəfindən yerinə yetirilən işlərin nəticələrinə nəzarətin və qiymətləndirilməsinin təşkili		40
Mövzu 4.1. Təşkilatdakı proseslərin əlaqələndirilməsi. İdarəetmə qərarlarının qəbulu	Məzmun
	İdarəetmə qərarlarının mahiyyəti. İdarəetmə qərarlarının təsnifatı. İdarəetmə qərarlarının hazırlanması və qəbulu prosesi. Qərar qəbul etmə prosesinə təsir edən amillər (şəxsi, ətraf mühit, informasiya, davranış). Vəzifə öhdəliklərinin və cədvəllərinin işlənib hazırlanması qaydaları və prinsipləriiş.		1,2
Mövzu 4.2 İfaçılar tərəfindən iş performansının monitorinqi və qiymətləndirilməsi	Məzmun
	Nəzarətin mahiyyəti və zəruriliyi. İlkin, cari və yekun nəzarət. Nəzarət prosesi modeli. Nəzarətin növləri və üsulları İfaçılar tərəfindən görülən işlərin gedişatının və nəticələrinin monitorinqi. Sifarişlərin icrasına nəzarət. Avtomatlaşdırılmış sistemlər nəzarət. Məhsulun keyfiyyətinə nəzarət sistemləri. Komanda üzvləri tərəfindən yerinə yetirilən işin keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi üsulları və göstəriciləri. Standartlaşdırma, sertifikatlaşdırma. Struktur bölmənin (komandanın) fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi. İntizam prosedurları.		1,2
	Praktik iş
	Ani müşahidələr üsulu ilə mağazalarda (ət, soyuq, isti) 3-cü kateqoriyalı aşpazın iş gününün şəklini çəkən müşahidə vərəqinin tərtib edilməsi. Texnoloji əməliyyatların xronoloji xəritəsinin tərtib edilməsi İctimai iaşə müəssisəsi məhsullarının istehsalı üzrə göstəricilərin hesablanması İctimai iaşə müəssisəsinin istehsal gücünün hesablanması Avadanlıqların səmərəliliyinin hesablanması
	Tələbələrin müstəqil işi
	Əmək haqqının hesablanması qaydası. Tarif dərəcələrinin müəyyən edilməsi qaydası İşçilərin əmək haqqını tənzimləyən sənədlər İşçilərin fəaliyyətinə intizam və maddi təsir üsulları Xəstə məzuniyyətinin hesablanması qaydası İşçilərin məzuniyyət cədvəli. Tətil haqqının hesablanması qaydası Təhsil vərəqələri: təminat və ödəniş qaydası Əmək standartlarını yaxşılaşdırmaq üçün tədbirlər hazırlayın Normativ sənədlərlə işləmək
Bölmə 5. Təsdiq edilmiş mühasibat uçotu və hesabat sənədləri ilə işin təşkili		46
Mövzu 5.1. Təşkilatda iş əməliyyatlarının sənədləşdirilməsi	Məzmun		1,2
	İlkin mühasibat uçotu. Sənədləşmə və sənədlərə tələblər. Sənədlərin hazırlanma yeri, təyinatı, icra üsulu, məzmunu və onlarda əks olunan məlumatlara görə təsnifatı. Sənəd təfərrüatları. İctimai iaşə müəssisələrində istifadə olunan sənədlərin əsas blanklarının doldurulması qaydası. Mühasibat uçotunda sənəd dövriyyəsi anlayışı. Sənəd dövriyyəsinin əsas mərhələləri.Menyu planının tərtib edilməsi. Hesablama kartının doldurulması. Maliyyə məsul şəxs tərəfindən məhsul hesabatının tərtib edilməsi. İnventar siyahısının tərtib edilməsi
Mövzu 5.2 . İctimai iaşədə malların, hazır məhsulların və dövriyyənin uçotu və nəzarəti	Məzmun		1, 2
	Nəzarət jurnallarının və ilkin istehsal qeydlərinin aparılması. Sənəd formaları. Jurnalların doldurulması qaydası. Ustanın şəxsi məsuliyyətini tənzimləyən normativ sənədlər. Hazır məhsulların çıxışı.Məhsul buraxılışının standartlaşdırılması. Məhsulun məhsuldarlığına təsir edən amillər. İctimai iaşə təşkilatlarında qiymətlərin menyu planı, yemək reseptləri toplusu, qiymət reyestrinə və hesablama kartına əsasən müəyyən edilməsi. Maddi məsul şəxs tərəfindən malların kəmiyyət və ümumi uçotunun aparılması. Maddi məsul şəxs tərəfindən məhsul hesabatının tərtib edilməsi. İnventarlaşdırma proseduru. Struktur bölmənin istehsal məhsulunun uçotu. Malların uçotubufetlər. Xammal sərfinin, qüsurların və istehsal tullantılarının uçotu. Hazır məhsulların uçotu. Tamamlanmış işlərin uçotu. Növbəli iş hesabatı
	Praktik iş
	Fərdi məsuliyyət haqqında müqavilənin tərtib edilməsi. İnventarlaşdırma üçün sənədlərin hazırlanması. Xammal sərfinin təhlili. Xammal sərfi haqqında hesabatın tərtib edilməsi. Xammal, yarımfabrikatlar və hazır məhsullarla müxtəlif əməliyyatlar üçün sənədlərin hazırlanması İstehsalda istehsal məhsulunun hesablanması. Xammal sərfinin uçotu. Xammal sərfi hesabatının hazırlanması
	Tələbələrin müstəqil işi
	Qeydlər, tədris və ixtisaslaşdırılmış ədəbiyyat, İnternet resursları, normativ sənədlərlə işləmək, problemlərin həlli, aşağıdakı sahələrdə diaqramların tərtib edilməsi: Ustanın şəxsi məsuliyyətini tənzimləyən normativ sənədlər İfaçılar tərəfindən işin gedişatına nəzarət İfaçılar tərəfindən görülən işlərin nəticələrinin qiymətləndirilməsi Əsas sənəd formalarının doldurulması qaydası İstehsal prosesinin planlaşdırılması. Vaxt vərəqlərinin hazırlanması. Təşkilatın struktur bölməsinin iqtisadi göstəricilərinin hesablanması. İstehsalat işçiləri üçün vaxt cədvəllərinin tərtib edilməsi Kadrlar üçün qiymətləndirmə tapşırıqlarının hazırlanması
	Kurs işi	20
	MDC üçün ixtisas imtahanı. 06.01.
Ümumi saatlar:		279
Təhsil təcrübəsi İş növləri: Müəssisənin (təşkilatın) idarəetmə sistemində struktur bölmələrinin idarə edilməsi İctimai iaşə sahəsində istehsal və təsərrüfat fəaliyyətini tənzimləyən qanunvericilik və normativ baza İşçi qüvvəsinin işinin təşkili İctimai iaşə müəssisəsinin fəaliyyət göstəriciləri Əsas fondların əsas xüsusiyyətləri, tərkibi və strukturu. Qeyri-maddi aktivlər Dövriyyə vəsaitlərindən istifadənin səmərəliliyinin göstəriciləri Struktur bölmənin işinin planlaşdırılması. İstehsal prosesinin planlaşdırılması Vəzifə öhdəliklərinin, iş qrafiklərinin və vaxt cədvəllərinin işlənib hazırlanması qaydaları və prinsipləri Struktur bölmənin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi İdarəetmə fəaliyyətinin sənədləşdirilməsi İctimai iaşə obyektinin qeydiyyatı və sənədlərinin aparılması qaydası Struktur bölmənin istehsal məhsulunun uçotu. Əmək haqqının hazırlanması
Təcrübə İş növləri: Əsas göstəricilərin planlaşdırılmasında iştirakistehsal, İfaçılar tərəfindən iş performansının planlaşdırılması və təşkili, İdarəetmə qərarlarının qəbulu, İfaçılar tərəfindən görülən işlərin gedişatının monitorinqi və nəticələrinin qiymətləndirilməsi, Təsdiq edilmiş mühasibat uçotu və hesabat sənədlərinin aparılması; Struktur bölmənin (komandanın) fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi; Xammal, yarımfabrikatlar və hazır məhsullarla müxtəlif əməliyyatlar üçün sənədlərin hazırlanması Qiymətləndirmə tapşırıqlarının hazırlanması Təşkilatın struktur bölməsinin iqtisadi göstəricilərinin hesablanması;

Tədris materialının mənimsənilməsi səviyyəsini xarakterizə etmək üçün aşağıdakı təyinatlardan istifadə olunur:

1. - tanışlıq (əvvəllər öyrənilmiş obyektlərin, xassələrin tanınması);

2. - reproduktiv (bir modelə, təlimata və ya rəhbərlik altında fəaliyyət göstərən)

3. - məhsuldar (fəaliyyətlərin planlaşdırılması və müstəqil icrası, problemli problemlərin həlli)

4. PROFESSİONAL MODUL proqramının həyata keçirilməsi şərtləri

4.1. Minimum logistika tələbləri

Peşəkar modul proqramının həyata keçirilməsi sinif otaqlarının olmasını nəzərdə tutur:

Sosial-iqtisadi fənlər;

İstehsalın təşkili;

Peşəkar fəaliyyətin hüquqi əsasları;

Həyat təhlükəsizliyi, əməyin mühafizəsi;

Sinif otağı və iş yerləri üçün avadanlıq:

tədris və metodiki sənədlər toplusu,

əyani vəsaitlər,

elektron təhsil resursu,

kompüter, printer, skaner, modem, video, proyektor,

proqram təminatıümumi və peşəkar məqsədlər.

Peşəkar modul proqramının həyata keçirilməsiPM.06 məbləğində əməli işləri nəzərdə tutur 48 saat.Praktik iş (ixtisas profilinə uyğun olaraq) təhsil müəssisəsi tərəfindən tələbələrin peşə modulu çərçivəsində peşəkar səriştələrə yiyələnmələri və cəmlənmiş şəkildə həyata keçirilə bildikləri zaman həyata keçirilir.

1. Təlim üçün informasiya dəstəyi

PMR Mülki Məcəlləsi

PMR Əmək Məcəlləsi

İctimai iaşə sahəsində fəaliyyəti tənzimləyən PMR-nin qanunları və normativ hüquqi aktları:

PMR Hökumətinin 182 nömrəli "İctimai iaşə məhsullarının (xidmətlərinin) istehsalı və satışı QAYDALARININ və "İCTİMAİ İƏTƏKLƏRƏ XİDMƏT SƏVİYYƏSİNƏ GÖRƏ KATEQORİYALARIN TANILMASI QAYDALARININ" təsdiq edilməsi haqqında" Qərarı

GOST 50647-94 “İctimai iaşə. Şərtlər və anlayışlar”.

GOST R 50762-95 “İctimai iaşə. Müəssisələrin təsnifatı”.

OST 28-1-95 “İctimai iaşə. İstehsalat işçilərinə olan tələblər”

Tədris ədəbiyyatının əsas mənbələri:

Malgina S.Yu., Pleshkova Yu.N. İctimai iaşə müəssisələrinin struktur bölməsinin işinin təşkiliTələbələr üçün dərslik. qurumlar prof. təhsil. - M.: Akademiya, 2014. - 320 s.

Andreeva I.V., Kosheleva S.V., Spivak V.A., Kadrların idarə edilməsi. Sankt-Peterburq: "Neva" nəşriyyatı; M.: OLMA-PRESS, 2003. - s.24 -30.

Byakova E.O., Poqodina N.A. Müəssisədə əməyin təşkili, norması və əməyinin ödənilməsi.- “İmtahan” nəşriyyatı. 2008

Kibanov A. Ya. Təşkilatın kadr idarəçiliyi. - M.: İNFRA-M.: Delo, 2003. - S. 15-19.

Əlavə mənbələr:

Gomola A.I. Sosial-iqtisadi profilli peşələr və ixtisaslar üçün iqtisadiyyat [Mətn]: dərslik / A.İ. Gomola, V.E. Kirillov, P.A. Jeannine. - 5-ci nəşr, ster.- M.: "Akademiya" Nəşriyyat Mərkəzi, 2013. - 336 s.

Kartaşova V.N. Təşkilatın (müəssisənin) iqtisadiyyatı[Mətn]: Dərs kitabı. orta ixtisas təhsili müəssisələri üçün./ V.N. Kartaşova, A.V. Prixodko - M. “Qrif”, 2014.

Kovalev V.V. Təşkilatların (müəssisələrin) maliyyəsi[Mətn]: Dərslik / V.V. Kovalev, V.V. Kovalev. - M.: Prospekt, 2013. - 352 s.

Kolchina N.V. Təşkilatların (müəssisələrin) maliyyəsi[Mətn]: Universitet tələbələri üçün dərslik / N.V. Kolçina, G.B. Polyak, L.M. Burmistrova. - M.: BİRLİK-DANA, 2011. - 407 s.

Molokova E.I. Müəssisənin fəaliyyətinin planlaşdırılması [Elektron resurs]: dərslik / Molokova E.I., Kovalenko N.P.—Elektron. mətn məlumatları.— Saratov: Universitet təhsili, 2013.— 196 s.— Giriş rejimi: http://www.iprbookshop.ru/11394

İctimai iaşə müəssisələrində istehsalın təşkili [Elektron resurs]: dərslik / I.R. Smirnova [və başqaları].— Elektron. mətn məlumatları.— Sankt-Peterburq: Troitsky Most, 2013.— 232 s.— Giriş rejimi: http://www.iprbookshop.ru/40878 .— EBS “IPRbooks”, parolla

Qida sənayesi müəssisələrində istehsalın təşkili [Elektron resurs]: dərslik / Yu.A. Salikov [və başqaları].— Elektron. mətn məlumatları.—Voronej: Voronejski Dövlət Universiteti mühəndislik texnologiyaları, 2010.— 324 s.— Giriş rejimi: http://www.iprbookshop.ru/27328 .— EBS “IPRbooks”,İctimai iaşə texnoloqunun kataloqu.- M.: Kolos, 2000

Jurnallar: “Qida və cəmiyyət”, “Standartlar və keyfiyyət”, “Restoran biznesi”.

Elektron resurslar:

1. “ConsultantPlus” hüquqi arayış sistemi.

2. “Garant” hüquqi arayış sistemi.

4.3. Tədris prosesinin təşkilinə ümumi tələblər

Tələbələrin peşə modulunu mənimsəməsi həm təhsil müəssisəsində, həm də 260807 “İctimai iaşə məhsullarının texnologiyası” ixtisasının profilinə cavab verən təşkilatlarda Dövlət Standartlarının tələblərinə cavab verən tədris mühitində baş verməlidir.

Modulu mənimsəməkdən əvvəl mənimsəmək lazımdırnövbətiümumi peşəkarfənlər:

“İqtisadiyyatın, Menecmentin əsasları vəmarketinq"

“Peşəkarlığın hüquqi əsaslarıfəaliyyət"

"Təşkilatistehsal"

4.4 Tədris prosesinin kadr təminatı

Orta peşə-ixtisas təhsili ixtisası üzrə əsas peşə təhsili proqramının həyata keçirilməsi xüsusi təhsili olan professor-müəllim heyəti tərəfindən təmin edilməlidir. Ali təhsil, tədris olunan fənnin (modulun) profilinə uyğundur. Tələbələrin peşə dövrünə yiyələnməsinə cavabdeh olan müəllimlər üçün müvafiq peşə sahəsi üzrə təşkilatlarda təcrübə məcburidir, bu müəllimlər ən azı 3 ildə bir dəfə ixtisaslaşdırılmış təşkilatlarda təcrübə keçməlidirlər.

5. Peşəkar MODULUN MƏNZƏLƏMƏNİN NƏTİCƏLƏRİNİN NƏZARƏT VƏ QİYMƏTLƏNDİRİLMƏSİ (PEŞƏKİ FƏALİYYƏT NÖVLƏRİ)

Peşəkar modulda təlim həyata keçirərkən təhsil müəssisəsi "Struktur bölmənin işinin təşkili“, aralıq attestasiyanın təşkilini və keçirilməsini və tələbələrin nümayiş etdirdikləri bilik, bacarıq və bacarıqların davamlı monitorinqini təmin edir. Cari nəzarət müəllim tərəfindən praktik məşğələlərin keçirilməsi, sınaq imtahanları, eləcə də tələbələrin fərdi tapşırıqları yerinə yetirməsi prosesində həyata keçirilir. Yekun nəzarət imtahan şəklində həyata keçirilir. Peşəkar modulun davamlı monitorinqinin forma və üsulları təlimin əvvəlində tələbələrin diqqətinə çatdırılır.

Cari nəzarət üçün bilik, bacarıq və əldə edilmiş səriştələri qiymətləndirmək üçün qiymətləndirmə fondları (EF) yaradılır.

FOS-a fərdi təhsil nailiyyətlərinin təlim nəticələrinin əsas göstəricilərinə uyğunluğunu (və ya uyğunsuzluğunu) müəyyən etmək üçün hazırlanmış pedaqoji nəzarət və ölçmə materialları daxildir.

İnkişaf nəticələrinin monitorinqi və qiymətləndirilməsi peşəkar səlahiyyətlər

nəticələr (peşəkar səlahiyyətlərə yiyələnmişdir)		Monitorinqin və qiymətləndirmənin forma və üsulları
PC 6.1. Əsas istehsal göstəricilərinin planlaşdırılmasında iştirak etmək.	Mövcud normativ sənədləri nəzərə alaraq işin operativ planlaşdırılması; İstehsal vahidinin ehtiyacının müəyyən edilməsi texniki vasitələr ah, alətlər, xammal və dəstək xidmətləri; Briqadanın maddi-texniki resurslarla təmin edilməsi. Çeşiddə olan məhsulların məhsuldarlığını hesablamaq; Təşkilatın struktur bölməsinin iqtisadi göstəricilərini hesablayın	frontal bilik testi; rol oyunları; sınaq; esse yazmaq; test sənədləri; müstəqil iş; praktik iş; layihənin inkişafı, araşdırma; test; tələbə konfransları
PC 6.2. İfaçılar tərəfindən işin icrasını planlaşdırın.	İstehsal funksiyalarının komanda üzvləri arasında bölüşdürülməsi; İşçilər üçün istehsalat təliminin keçirilməsi; Qabaqcıl iş təcrübələri üçün xüsusi təlimat kartlarının tərtib edilməsi; İstehsalat tapşırıqlarının qurulması və istehsalat şöbəsinin işçilərinə vaxtında çatdırılması; İstehsalat bölməsinin üzvlərinin yerinə yetirdikləri işlərin və işlədikləri vaxtın kəmiyyət və keyfiyyət uçotu; İdarəetmə qərarları qəbul edin	frontal bilik testi; rol oyunları; sınaq; esse yazmaq; test sənədləri; müstəqil iş; praktik iş; layihənin inkişafı, araşdırma; test;
PC 6.3. İşçi qüvvəsinin işini təşkil edin.	İstehsalat sahəsində əlverişli iş şəraitinin təmin edilməsi üçün tədbirlərin və fəaliyyətlərin işlənib hazırlanması; İstehsal fəaliyyətinin rasional texnika və üsullarının tətbiqi; İstehsalat bölməsinin işçilərinin ixtisas və peşə bacarıqlarının artırılması üzrə fəaliyyətlərin planlaşdırılması; İş yerlərinin əmək şəraiti və xəsarət təhlükəsizliyi üzrə sertifikatlaşdırılmasının aparılması; İfaçılar komandasının işini təşkil edin	frontal bilik testi; rol oyunları; sınaq; esse yazmaq; müstəqil iş; praktik iş; layihənin inkişafı, tədqiqatların aparılması test;
PC 6.4. Tərəqqiyə nəzarət edin və ifaçılar tərəfindən görülən işlərin nəticələrini qiymətləndirin.	İstehsalat və hesabat sənədlərinin istehsalat bölməsinin üzvləri tərəfindən düzgün və vaxtında icrasının təmin edilməsi və nəzarət edilməsi; İstehsalat bölməsinin işçiləri tərəfindən texnoloji reqlamentlərin və iş planının tələblərinə əməl olunmasına nəzarət etmək üçün tədbirlərdə iştirak; Şöbə işçilərinin əmək məhsuldarlığı səviyyəsinin müəyyən edilməsi və qiymətləndirilməsi; İşin əmək intensivliyinin təyini. İşçilərin vaxt cədvəlini saxlamaq; Əmək haqqı hesablayın	frontal bilik testi; sınaq; esse yazmaq; test sənədləri; müstəqil iş; praktik iş; tədqiqat; test; tələbə konfransları
PC 6.5. Təsdiq edilmiş qeydləri saxlayın hesabat sənədləri	İş vaxtının uçotu üçün sənəd formalarının hazırlanması. Növbə tapşırıqlarının, satılan qabların standartlarının yerinə yetirilməsi; Avadanlıqların istismarı üzrə müəyyən edilmiş sənədlərin aparılması, mühasibat uçotu maddi sərvətlər; Xammal, yarımfabrikatlar və hazır məhsullarla müxtəlif əməliyyatlar üçün sənədlərin hazırlanması

Təlim nəticələrinin monitorinqi və qiymətləndirilməsinin forma və üsulları tələbələrə təkcə peşəkar səriştələrin formalaşmasını deyil, həm də ümumi səriştələrin və onları dəstəkləyən bacarıqların inkişafını yoxlamağa imkan verməlidir.

Nəticələr (mənzil edilmiş ümumi səlahiyyətlər)	Nəticələrin qiymətləndirilməsi üçün əsas göstəricilər	Formalar və üsullar nəzarət və qiymətləndirmə
OK 1. Gələcək peşənizin mahiyyətini və ictimai əhəmiyyətini dərk edin, ona davamlı maraq göstərin.	Gələcək peşəyə marağın nümayişi	Tədris və istehsalat işlərinin həyata keçirilməsinin mənimsənilməsi prosesində tələbə fəaliyyətinin müşahidələrinin nəticələrinin şərhi
OK 2. Öz fəaliyyətinizi təşkil edin, peşəkar tapşırıqların yerinə yetirilməsinin standart üsullarını və yollarını seçin, onların effektivliyini və keyfiyyətini qiymətləndirin.	PPP-nin idarə edilməsi sahəsində peşəkar problemlərin həlli üçün metod və metodların seçilməsi və tətbiqi; Tətbiqin səmərəliliyinin və keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi
OK 3. Standart və qeyri-standart vəziyyətlərdə qərarlar qəbul edin və onlar üçün məsuliyyət daşıyın.	Standart və qeyri-standart həllərPOP menecmenti sahəsində peşəkar vəzifələr	Tədris və istehsalat işlərinin yerinə yetirilməsi prosesində tələbə fəaliyyətinin müşahidələrinin nəticələrinin şərhi
OK 4. Peşəkar vəzifələrin səmərəli icrası, peşəkar və şəxsi inkişaf üçün lazım olan məlumatları axtarın və istifadə edin.	Effektiv axtarış zəruri məlumatlar; Müxtəlif mənbələrdən, o cümlədən elektrondan istifadə	Nəticələrin təfsiri tədris və istehsalat işlərinin yerinə yetirilməsi prosesində tələbə fəaliyyətinin müşahidələri
OK 5. Peşəkar fəaliyyətdə informasiya və kommunikasiya texnologiyalarından istifadə edin.	PC və internetlə işləmək
OK 6. Komandada və komandada işləmək, həmkarlar, rəhbərlik və istehlakçılarla səmərəli ünsiyyət qurmaq.	Təlim zamanı tələbələr, müəllimlər və magistrlərlə qarşılıqlı əlaqə	Tələbə fəaliyyətinin müşahidələrinin nəticələrinin şərhi
OK 7. Komanda üzvlərinin (tabeliyində olanların) işinə və tapşırıqların yerinə yetirilməsinin nəticələrinə görə məsuliyyət daşıyın.	Öz işinizin nəticələrinin özünü təhlili və korreksiyası	Tələbə fəaliyyətinin müşahidələrinin nəticələrinin şərhi
OK 8. Peşəkar və şəxsi inkişaf vəzifələrini müstəqil müəyyənləşdirin, özünütəhsillə məşğul olun, peşəkar inkişafı şüurlu şəkildə planlaşdırın.	Peşəkar modulu öyrənərkən müstəqil işlərin təşkili	Tələbə fəaliyyətinin müşahidələrinin nəticələrinin şərhi
OK 9. Peşəkar fəaliyyətdə texnologiyanın tez-tez dəyişməsi şərtlərini idarə etmək.	Sahədə innovasiyaların təhliliPOP idarəetməsi	Tələbə fəaliyyətinin müşahidələrinin nəticələrinin şərhi
OK 10. Qazanılmış peşəkar biliklərdən istifadə də daxil olmaqla, hərbi vəzifələri yerinə yetirin (gənclər üçün).	diqqət yetirin hərbi xidmət peşəkar biliklərin nəzərə alınması; Təhsil müəssisəsinin daxili nizam-intizam qaydalarına riayət edilməsi.	Hərbi təlimlərin keçirilməsi Hərbi qeydiyyat

Davam edən monitorinqin və aralıq attestasiyanın nəticələrinə əsasən fərdi təhsil nailiyyətlərinin qiymətləndirilməsi universal şkala (cədvəl) uyğun olaraq həyata keçirilir.

Performans faizi (düzgün cavablar)	Fərdi təhsil nailiyyətlərinin keyfiyyətcə qiymətləndirilməsi
	nöqtə (işarə)	şifahi analoq
90 ÷ 100		Əla
81 ÷ 89		Yaxşı
70 ÷ 80		qənaətbəxş
70-dən azdır		qeyri-qənaətbəxş

Aralıq attestasiya mərhələsində ayrı-ayrı təhsil nailiyyətlərinin keyfiyyət qiymətləndirilməsinin medianı əsasında imtahan komissiyası tələbələrin ixtisas modulunun mənimsənilməsinin nəticələri kimi mənimsədikləri peşə və ümumi səriştələrin inteqral qiymətləndirilməsini müəyyən edir.

Təşkilatın struktur bölmələri müxtəlif birləşmələrin əsaslandığı əsasdır. Onlar həyata keçirilən fəaliyyətlərə mümkün qədər uyğun olmalı və bilavasitə vəzifələrini yerinə yetirməkdə ən effektiv olmalıdırlar.

ümumi məlumat

Kiçik təşkilatlarda ümumi bir vəziyyət, bir funksiyanın yerinə yetirilməsinin müəyyən bir işçiyə tapşırıldığı və ya bir neçə işi yerinə yetirməsidir. Böyüdükcə bir neçə işçi artıq eyni işi görür. İnkişafın bu mərhələsində bu şəxslərin şöbələr, qruplar, bölmələr, bölmələr, bölmələr, emalatxanalar adlanan müəyyən bölmələrdə birləşdirilməsinə ehtiyac var. Bu, idarəetməni optimallaşdırmaq üçün edilir. İcra edən funksiyalar birləşdirici amil kimi istifadə olunur. Təşkilatın struktur bölmələri belə formalaşır.

Xüsusiyyətlər

Bölmələrin yaradılması fəaliyyət növü, işçilərin sayı, yerləşmə və digər xüsusiyyətlər haqqında məlumatlara əsaslanır. Bu misalı nəzərdən keçirək: şirkət beton bloklar istehsal edir, reklam şöbəsi satışla məşğul olur, mühasibat uçotu isə mühasibatlıq şöbəsinin məsuliyyətidir. Ancaq fərqli mövzular arasında ciddi fərq var. Beləliklə, tikinti təşkilatının struktur bölmələri bank qurumlarına daxil olanlardan əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir. Müxtəlif şöbələrin hərəkətlərinin əlaqələndirilməsinin xüsusiyyətləri də nəzərə alınır. Necə daha böyük ölçü təşkil olunarsa, idarəetmə məsələsi bir o qədər əhəmiyyətli olur.

İdeal olaraq, bütün bölmələrin ümumi bir məqsədlə bağlanmasını və bütün lazımi məlumat dəstəyinə malik olmasını təmin etmək üçün diqqət yetirilməlidir. Böyüdükcə qarşılıqlı əlaqə və ünsiyyət şəbəkəsinə təsir edən bu vəziyyəti saxlamaq getdikcə çətinləşir. Bu halda vəzifələrin dəqiq bölünməsini təmin etmək çox vacibdir. Əks halda, daxili qarşıdurmanı gözləmək olar. Qeyri-müəyyənliyin qarşısını almaq üçün aydın meyarlardan istifadə edilməlidir. Və sonra təsir obyektinin nə olmasının əhəmiyyəti yoxdur - kredit təşkilatının, bankın, İT şirkətinin, fabrikin və ya kənd təsərrüfatı qurumunun struktur bölmələri - onların səmərəliliyi ən yaxşı şəkildə olacaqdır.

Bölmə növləri

Təsnifat əsas götürülüb, onun daxilində 61 şöbə fərqlənir. Onlar yerinə yetirdikləri vəzifələrin oxşarlığına görə az-çox strukturlaşdırılacaqlar. Onu da qeyd etmək lazımdır ki, praktikada onların adları bir qədər fərqli görünüşə malik ola bilər, lakin bu, mahiyyəti dəyişmir. Daxili vəziyyət bununla daha ətraflı tanış olmağa kömək edəcəkdir. Təhsil təşkilatının və kommersiya müəssisəsinin struktur bölmələri müxtəlif məqsədlərə görə fərqlənir. Beləliklə, konkret fənləri öyrənərkən bunu nəzərə almaq lazımdır. Axı müxtəlif məqsədlər güdülür və təşkilatın struktur bölmələri onlara nail olmaq üçün çalışır. Aşağıdakı növlər mövcuddur.

İnzibati, maliyyə, mühasibatlıq və dəstək xidmətləri

Vəqflərin fəaliyyəti və təşkilatın işinin tarazlığı onlardan asılıdır. Bunlara daxildir:

1. Ofis.
2. Katiblik.
3. Ofis idarəetmə xidməti.
4. əmək.
5. Kadrların idarə olunması xidməti.
6. Əməyin təşkili şöbəsi.
7. Mühasibat uçotu.
8. Operativ idarəetmə xidməti.
9. Maliyyə bölməsi.
10. Xarici İqtisadi Əlaqələr Şöbəsi.
11. Hazır məhsul və materialların anbarları.
12. Planlaşdırma və İqtisadiyyat şöbəsi.
13. Standartlaşdırma xidməti.
14. Hüquq xidməti.
15. İnsan Resursları Departamenti.
16. Təhlükəsizlik Xidməti.
17. Kompüter mərkəzi.
18. VOKhR - hərbiləşdirilmiş təhlükəsizlik.

Təhsil təşkilatının struktur bölmələrinə də tez-tez rast gəlmək olar. Onlar tez-tez ən yüksək səviyyədə fəaliyyət göstərirlər təhsil müəssisələri, qabaqcıl məhsulların işləndiyi iri mühəndislik, elmi, kənd təsərrüfatı, sənaye və digər şirkətlər. Onların arasında tədqiqat, texniki və istehsalat şöbələri var.

Tədqiqat və texniki şöbələr

Bu sahədə aşağıdakı bölmələr fəaliyyət göstərir:

• Tədqiqat şöbəsi.
• Texniki və İqtisadi Araşdırmalar Xidməti.
• Texniki nəzarət şöbəsi.
• Ölçmə avadanlıqları laboratoriyası.
• Dizayn şöbəsi.
• Texniki servis.
• Pilot istehsal.
• Test mağazası.
• Avtomatlaşdırma (mexanizasiya) şöbəsi.
• Xidmət
• Təcrübəli emalatxana.
• şöbəsi
• Kadr hazırlığı xidməti.
• Alət şöbəsi.
• Dizayn və texniki xidmət.
• Baş mexanik şöbəsi.
• Kadr hazırlığı Bürosu.
• Eksperimental emalatxana.
• Marketinq Araşdırmalar Bürosu.
• Tədqiqat laboratoriyası.
• Təbiəti Mühafizə Bürosu.
• İxtira və Patentləşdirmə Departamenti.

İstehsal bölmələri

Bunlar birbaşa son istehlakçılara satmaq üçün böyük miqdarda mallar yaradan şöbələr, emalatxanalar və xidmətlərdir. Bunlara daxildir:

1. Logistika şöbəsi.
2. Satınalma və xarici əməkdaşlıq xidməti.
3. İstehsal və dispetçer şöbəsi.
4. Əsaslı tikinti şöbəsi.
5. Köməkçi istehsalat sexləri.
6. Enerji və mexaniki şöbə.
7. Baş energetik şöbəsi.
8. Baş konstruktor şöbəsi.
9. İstehsal sexləri (montaj, emal və s.).
10. Xüsusi dizayn bürosu.
11. Təmir-tikinti sexi.
12. Enerji mağazası.
13. Mexanik təmir sexi.

Bunlar təşkilatın struktur bölmələridir. Həmçinin həyata keçirilməsinin müxtəlif növləri var: şöbələr, laboratoriyalar, xidmətlər və bürolar. Hər bir yanaşmanın öz üstünlükləri var, buna görə də seçilir. İndi təhsil təşkilatının struktur bölmələrinin fəaliyyət göstərəcəyi kiçik bir nümunəyə baxaq. Onlar necə fəaliyyət göstərirlər? Müxtəlif struktur bölmələr arasında məlumatların ötürülməsi zamanı təşkilat daxilində rabitə sisteminin əsası nədir?

Təhsil sektorunda nümunə

Tədqiqatın mövzusu kimi böyük bir universiteti götürək. Bu təşkilat öz miqyasına, çoxsaylı bölmələrə və həyata keçirilən çox geniş fəaliyyət dairəsinə görə münasibdir. Beləliklə, əvvəlcə inzibati bölgüləri vurğulayaq. Hər bir universitetdə idarəetmə komponentləri (rektorluq, dekanlıq), kadrlar şöbəsi, mühasibatlıq şöbəsi və sistem inzibatçısı xidməti var. Ayrı-ayrı tədqiqat institutları və mərkəzləri də ola bilər.

Sonrakı bölmə şöbələr səviyyəsinə keçir. Onların hər biri 4-6 qrupa rəhbərlik edir. Və əgər varsa distant təhsil, sonra 8-12. Beləliklə, tələbə qrupları böyük universitetlərdə ən kiçik ədədi bölmələrdir. Bunlar təhsil müəssisələri sözün əsl mənasında mükəmməl (kağız üzərində) qarşılıqlı əlaqə qurdu. Belə ki, rektorluq ümumi şəkildə Təhsil Nazirliyindən məlumat alır. Sonra onu planlaşdırma şöbələrində dekanlığa təhvil verir, onlar bütün lazımi materialları lazımi saatlara bölür, sinif otaqlarının təmin edilməsinə və münaqişələrin olmamasına diqqət yetirirlər. Bu məlumat sonradan öz təkliflərini verə biləcək şöbəyə daxil olur.

Nəticə

Göründüyü kimi, struktur bölmələr öz fəaliyyətlərindən daha yüksək səmərəlilik əldə etməyə imkan verən prinsipi həyata keçirirlər. Bu göstəricini mümkün olan ən yüksək səviyyəyə çatdırmaq üçün hər bir şəxsin hər bir şəxsin məsuliyyətini və imkanlarını göstərən dəqiq müəyyən edilmiş iş yeri təlimatlarına malik olmasına diqqət yetirilməlidir. Effektiv əməkdaşlıq və qarşılıqlı əlaqə üçün məlumatın tez və gecikmədən ötürülməsini təmin etmək lazımdır.

təcrübə hesabatı

1.2 Struktur bölmənin işinin planlaşdırılması və təşkili

Təşkilatın planlaşdırılması təşkilatın yaradılması və fəaliyyətinin formal aspektləri ilə bağlı problemlərin həllini idarəetməni əhatə edir: təşkilati struktur, idarəetmə strukturu, hüquq və vəzifələr, təşkilati və inzibati sənədlərin tərkibi və işgüzar işin təşkili və s. Planlaşdırma prosesinə təsir edən amillər. dörd qrupa bölünür : xarici mühit, iş texnologiyası; təşkilatın məqsədlərini seçmək strategiyası; ehtiyaclardan, ixtisaslardan, motivasiyadan asılı olaraq işçilərin davranışı. Bu fəsildə rabitə təşkilatlarına xas olan təşkilati strukturlar və müasir tendensiyalar telekommunikasiyada institusional strukturda dəyişikliklər.

Təşkilati struktur bölmələrin bir-biri ilə əlaqə saxlama qaydasını əks etdirir. Struktur bölmə və ya alt sistem, müvafiq vasitələrdən istifadə edərək, əlaqəli xarakterli funksiyaları yerinə yetirəcək insanlar qrupudur.

Təşkilati inkişaf ardıcıllığı planlaşdırma prosesinə bənzəyir. Əvvəlcə menecerlər təşkilatı geniş sahələrə bölməli, sonra konkret məqsədlər qoymalıdırlar, necə ki, planlaşdırmada əvvəlcə ümumi məqsədləri formalaşdırır, sonra isə konkret qaydalar tərtib edirlər.

Əsas və ən çox yayılmışı xətti miqyaslı və ya xətti-funksional təşkilati strukturdur (Şəkil 1.3). İstənilən təşkilatda prosesləri iki qrupa bölmək olar: əsas və köməkçi. Rabitə təşkilatlarında əsas proseslərə mesajların ötürülməsi ilə bağlı proseslər daxildir: göndəricidən mesajın ötürülməsi üçün ərizənin (sifarişin) qəbulu, mesajın ötürülməsi, mesajın alıcıya çatdırılması, kanalların və yolların yaradılması, Baxım avadanlıq, avadanlığın enerji təchizatı ilə təmin edilməsi. Köməkçi proseslər öz növbəsində iki qrupa bölünür. Birinci qrup resurs təminatı (kadrlar, maliyyə, materiallar və s.), ikincisi idarəetmə funksiyaları (planlaşdırma, marketinq, ofis işi və s.) ilə bağlıdır. Əsas proseslər xətti bölmələrdə, köməkçi - qərargahda baş verir. Departamentlər üçün ad sırası var. Xətti bölmələr adətən “emalatxanalar”, “bölmələr” adlanır; qərargah bölmələri - "şöbələr", "xidmətlər". Ad, həmçinin yerinə yetirilən funksiyaları da göstərməlidir, məsələn, "keçid sexi", "planlaşdırma şöbəsi". Xətti bölmələr baş mühəndisə - təşkilat rəhbərinin birinci müavininə hesabat verir; heyət - bütövlükdə təşkilatın fəaliyyətinə cavabdeh olduğu üçün öz növbəsində xətt qrupuna aid olan təşkilat rəhbərinə.

Şəkil 1.3-Xətt-ştat strukturu

Təşkilat böyüdükcə nəzarət miqyası adlı problem yaranır. Bu problemin mahiyyəti aşağıdakı kimidir. İnsanları və işləri bölüşdürərkən, idarə edilməsi bir şəxsə həvalə edilə bilən şöbələrin ştat cədvəli və iş həcmi barədə qərar qəbul etmək lazımdır. Bununla belə, müəyyən bir menecerin öz bilik və bacarıqları ilə məhdud vaxtda kifayət qədər səmərəliliklə qəbul edə biləcəyi maksimum sayda qərarlar var. İdarə edilə bilənliyin optimal miqyasını müəyyən etmək üçün oxşarlıq, ərazi məsafəsi, işin mürəkkəbliyi, tabeliyində olanların və menecerlərin ixtisas səviyyəsi kimi amillərin təhlilinə əsaslanan situasiya yanaşmasından istifadə olunur. Digər bir qrup amil yuxarı rəhbərlik və təşkilatla bağlıdır: səlahiyyətlərin verilməsində aydınlıq dərəcəsi, məqsədlərin qoyulmasında aydınlıq dərəcəsi, təşkilatda dəyişikliklərin tezliyi, fəaliyyətin ölçülməsində obyektivlik dərəcəsi, ünsiyyət texnikası, iyerarxik səviyyə, tabeliyində olanlarla şəxsi əlaqə ehtiyacının səviyyəsi və s.

İdarəetmə miqyasını təyin edərkən orta dəyərləri rəhbər tutmaq tövsiyə olunur. Yüksək rəhbərlik üçün tabeliyində olanların, məsələn, müavinlərin və ya şöbə müdirlərinin sayı yeddidən çox olmamalıdır. Aşağı səviyyədə nəzarət miqyası 20-30 nəfərə çata bilər. İdarəetmə piramidasının müxtəlif səviyyələrində idarəolunma miqyasının böyük fərqi həyata keçirilən hüquqlardakı fərqlərlə, eləcə də informasiya mübadiləsinin xarakterindən irəli gəlir. Briqada müqaviləsi üçün informasiya sistemlərinin geniş tətbiqi idarəetmənin miqyasını artırmağa imkan verir.

Təşkilatın böyüməsi zamanı idarəolunma miqyası ilə müəyyən edilmiş məhdudiyyətlər rəhbərliyi iyerarxiya səviyyələrinin sayını - ənənəvi idarəetmə strukturunu artırmağa məcbur edir, buna görə yuxarı menecerdən göstərişlər orta və aşağı səviyyəli menecerlərə və onlardan gəlir. ifaçılara. Təşkilatın şaquli böyüməsi yalnız xətt-kadr strukturunun çatışmazlıqlarını artırır ki, bu da son nəticədə təşkilatın ümumi səmərəliliyinin azalmasına gətirib çıxarır.

Bu problemin həlli yollarından biri təşkilatın bölmə strukturudur (Şəkil 1.4). Belə strukturdan multidissiplinar təşkilatlarda, müxtəlif regionlarda filialları olan təşkilatlarda, kompleks innovativ layihələr həyata keçirən təşkilatlarda istifadə etmək məqsədəuyğundur.

Şəkil 1.4-Bölmə quruluşu

Rabitə sənayesində daha az yayılmışdır, lakin hələ də istifadə olunur, məsələn, dizayn təşkilatlarında matris strukturu (Şəkil 5.3). Belə bir quruluş ancaq üzvi təşkilatlarda mümkündür. Belə bir təşkilati quruluşla üfüqi əlaqələrin rolu artır. Layihə meneceri nəyin və nə vaxt edilməli olduğunu, şöbə rəhbərləri isə işi kimin və necə edəcəyini müəyyənləşdirir. Bu işi yerinə yetirmək üçün məsuliyyət və müvafiq hüquqlar digər strukturlarda olduğu kimi aydın şəkildə bölüşdürülmür.

Şəkil 1.5-Matrisin strukturu

Təşkilati strukturun seçilməsi ilə bağlı qərarı yüksək rəhbərlik qəbul edir. Çətinlik təşkilatın məqsəd və vəzifələrinə, eləcə də ona təsir edən daxili və xarici amillərə ən yaxşı cavab verən struktur seçməkdir. Hal-hazırda uğurla fəaliyyət göstərən təşkilatlar mütəmadi olaraq təşkilati strukturlarının adekvatlığını qiymətləndirir və xarici şərtlərin tələblərinə uyğun olaraq dəyişdirirlər.

İdarəetmə təşkilatlarının müasir reallıqlarına təşkilatlar tərəfindən korporativ idarəetmə qaydalarının tanınması daxildir. Mühərrikin 19-cu əsrdə olduğuna inanılır iqtisadi inkişaf sahibkarlıq var idi, 20-ci əsrdə - menecment, 21-ci əsrdə isə bu funksiya korporativ idarəetməyə keçir. Korporativ idarəetmə şirkət üzərində istiqamət və nəzarəti təmin edən strukturlar və proseslər məcmusudur.

İdarəetmə fəaliyyəti üçün mahiyyətcə beynəlxalq standartlar olan belə qaydaların işlənib hazırlanması zərurəti qlobal investisiya prosesinə xidmət etmək zərurəti ilə izah olunur. Bu məqsədlə 90-cı illərdə. keçən əsrdə bir çox ölkələr şirkətlərin maliyyə nəticələrinin investorlar üçün şəffaflığını artıraraq, onları milli mühasibat uçotu standartları ilə bağlı göstəriciləri başa düşməkdə çətinlikdən azad edən beynəlxalq maliyyə hesabatı standartlarına keçiblər. Eyni zamanda, investorlara investisiya institutlarının və təklif olunan xidmətlərin səmərəliliyini qiymətləndirməyə kömək etmək məqsədi daşıyan investisiya fəaliyyəti üçün qlobal standartlar qəbul edilmişdir. Biznes fəaliyyətinin şəffaflıq dərəcəsinin artırılması və onun aparılması üçün aydın və başa düşülən standartların tətbiqi prosesinin bir hissəsi korporativ idarəetmə prinsiplərinin hazırlanması olub.

“Korporativ İdarəetmə Prinsipləri” sənədi 1999-cu ildə İqtisadi Əməkdaşlıq və İnkişaf Təşkilatının (OECD) Şurası tərəfindən qəbul edilmişdir. Bu sənədi Rusiya da daxil olmaqla OECD-ə üzv olan bütün ölkələr imzalayıb. Bu sənəd hansı konkret məsələlərin milli korporativ idarəetmə standartları ilə tənzimlənməli olduğu və şirkətlərin idarə edilməsində investorların (səhmdarların) rolunun necə artırılmasının ətraflı izahını ehtiva edir. Rusiyada “Korporativ Davranış Kodeksi” milli korporativ idarəetmə standartı 2002-ci ildə Korporativ İdarəetmə üzrə Koordinasiya Şurasının iclasında qəbul edilmişdir.

Korporativ davranış təcrübəsi aşağıdakıları təmin etməlidir: - səhmdarlara səhmdar cəmiyyətində iştirakla bağlı hüquqlarını həyata keçirmək üçün real imkan; - eyni növdə bərabər sayda səhmlərə sahib olan səhmdarlara bərabər münasibət. Bütün səhmdarlar hüquqları pozulduqda effektiv müdafiə əldə edə bilməlidirlər;

direktorlar şurası tərəfindən cəmiyyətin fəaliyyətinə strateji rəhbərlik və onun şirkətin icra orqanlarının fəaliyyətinə səmərəli nəzarət, habelə direktorlar şurası üzvlərinin səhmdarlar qarşısında hesabatlılığı;

Cəmiyyətin icra orqanları ağıllı, vicdanla, yalnız şirkətin maraqları naminə cəmiyyətin cari fəaliyyətini səmərəli idarə etmək, habelə icra orqanlarının şirkətin direktorlar şurası və onun qarşısında hesabat verməsi imkanlarına malikdir. səhmdarlar;

Cəmiyyətin səhmdarlarının və investorlarının əsaslandırılmış qərarlar qəbul etmələrini təmin etmək üçün şirkət haqqında tam və etibarlı məlumatların, o cümlədən onun maliyyə vəziyyəti, iqtisadi göstəriciləri, mülkiyyət və idarəetmə strukturu barədə vaxtında açıqlanması;

Səhmdarların hüquqlarını və qanuni mənafelərini qorumaq məqsədilə şirkətin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinə effektiv nəzarət.

Korporativ davranış təcrübəsi qanunla nəzərdə tutulmuş maraqlı tərəflərin, o cümlədən şirkətin işçilərinin hüquqlarını nəzərə almalı və şirkətin aktivlərini, səhmlərinin dəyərini və s. qiymətli kağızlar cəmiyyət, yeni iş yerlərinin yaradılması.

Kodeks korporativ davranışın ən yaxşı təcrübələrinə dair tövsiyələri ehtiva edir, lakin bunlar məcburi deyil. Korporativ davranışla bağlı bir çox məsələlər qanunvericilik sferasından kənardadır və hüquqi deyil, etik xarakter daşıyır.

Məcəllədə təşkilati strukturlarla bağlı tövsiyələr var. Bəli, təşkilati strukturda Səhmdar Cəmiyyəti direktorlar şurası olmalıdır və direktorlar şurasının səlahiyyətlərinə aid olan ən vacib məsələlərə ilkin baxılması üçün onun tərkibində komitələrin yaradılması tövsiyə olunur: strateji planlaşdırma komitəsi, audit komitəsi, kadrlar və mükafatlandırma komitəsi, korporativ münaqişələrin həlli komitəsi.

Telekommunikasiya sənayesinin institusional strukturunda hazırda Svyazinvest holdinqinin qurulduğu bölgü prinsipi üstünlük təşkil edir.

Qlobal bazarların, o cümlədən rabitə xidmətləri bazarlarının inkişafı yeni idarəetmə formalarına malik şəbəkə təşkilatları adlanan təşkilatların yaranmasına səbəb olmuşdur. Bunlar çoxtərəfli müqavilələr, tərəfdaşlıqlar və sözdə əsas firma əsasında strateji biznes bölmələrinin strateji ittifaqları əsasında yaranan mürəkkəb təşkilati strukturlardır. Belə bir təşkilatın strukturu təkər kimi təqdim edilə bilər, burada qovşağın (baş təşkilatın) spikerlər - halqa ilə məlumat əlaqələri (strateji tərəfdaşlar) ilə bağlandığı yerdir. Şəbəkə paradiqması prosesin hər bir hissəsinin və ya fərdi funksiyaların müstəqil, ixtisaslaşmış, effektiv idarə olunan struktur tərəfindən yerinə yetirilməli olduğunu nəzərdə tutur. Beləliklə, ixtisaslaşma və rəqabət qabiliyyətini artırmaq məqsədilə şəbəkə təşkilatları formalaşır. Belə strukturların ilk yarandığı sahələr aşağıdakılarla xarakterizə olunur: texnologiya səviyyəsi yüksəkdir, məhsullar tez dəyişir, onların ayrı-ayrı iştirakçılar tərəfindən müstəqil istehsalı demək olar ki, mümkün deyil və satış bazarları çox vaxt ölkə hüdudlarından kənara çıxır. Bu eyni xüsusiyyətlər həm də yeni təşkilati əlaqələrin baş verdiyi telekommunikasiya sənayesi üçün xarakterikdir. Strateji ittifaqın yaradılmasının iqtisadi effekti xidmətlərin göstərilməsində daha çox texnoloji səmərəlilik və bölmələr arasında qarşılıqlı əlaqənin səmərəliliyində, habelə ayrı-ayrı iştirakçılarla müqayisədə birliyin rəqabət qabiliyyətinin artırılmasındadır. Sosial prioritetlərə uyğun olaraq, xidmət göstərilməsinin texnoloji səviyyəsinin artması səbəbindən ittifaqa icazə verilməsinin daha yaxşı olduğuna inanılır, bu, mümkün olan ən aşağı qiymətə xidmət istehsalı deməkdir.

Bu statik effektlə yanaşı, dinamik effektdən - başqa cür təşkil edilə bilməyən yeni xidmətlər göstərmək bacarığından da danışmaq olar. Bu, operatorların böyük texnoloji imkanlarına görə xidmətlər bazarı üçün çox vacibdir. Strateji ittifaqlar onların milli bazarların parçalanmasını aradan qaldırmaq və ümumavropa və ya digər sahədə operatorlar arasında qarşılıqlı əlaqəni yaxşılaşdırmaq qabiliyyətinə görə qiymətləndirilir. Bu, həm də mühüm əhəmiyyət kəsb edir, çünki o, bizə rabitə xidmətləri üzrə milli bazarların tarixən bölünməsini aradan qaldırmağa imkan verir ki, bu da bazarların genişlənməsini məhdudlaşdırır. İstifadəçinin belə federasiya bazarından əldə etdiyi kommunal, məsələn, onun üçün əlçatan olan abunəçilərin sayı ilə əlaqədardır.

Son illərdə biznesin idarə edilməsi üçün təşkilati strukturların inkişafında meydana çıxan sabit meyllər bir sıra səbəblərlə əlaqələndirilir. Birincisi, istehlakçı tələbatları insanın harada yaşamasından asılı olmayaraq məhsul çeşidi baxımından getdikcə daha homojen, eyni zamanda keyfiyyət baxımından getdikcə daha homojen olur. İkincisi, ÜTT və BTİ kimi təşkilatların səyləri sayəsində ticarət maneələri daim azaldılır. Üçüncüsü, bazarların qloballaşması demək olar ki, toxunulmaz rəqabət üstünlükləri təmin edir. Bu tendensiyaların əsasında texnoloji dəyişikliklər, ilk növbədə informasiya və telekommunikasiya dayanır ki, bu da milli sərhədlərdən asılı olmayaraq şirkəti idarə etməyi və istifadəçilərlə əlaqə saxlamağı mümkün və səmərəli edir. Bütün müxtəlifliyi ilə qeyd etmək lazımdır mümkün variantlar telekommunikasiya sənayesində biznesin idarə edilməsinin təşkilati strukturları, onların formalaşması üçün əvəzsiz şərtlər aşağıdakılardır: milli dövlət maraqlarına uyğunluq; əhali və biznes üçün müasir telekommunikasiya xidmətlərinin tam spektrinin mövcudluğunun təmin edilməsi; davamlı iqtisadi artımı təmin etmək üçün müasir kommunikasiya infrastrukturunun inkişafı, onun bütövlüyünün və idarə oluna bilənliyinin qorunması; Rusiyanın qlobal infokommunikasiya məkanına inteqrasiyası.

Komanda qurmaq və komanda işinin faydaları

Məhsuldar olmaq üçün...

Menecerin şəxsi işinin rasionallaşdırılması üsulları

Malların (işlərin, xidmətlərin) istehsalı üçün təşkilatın əsaslandırılması və dizaynı

Yayma prosesinin avtomatlaşdırılması ilə istehsalın təşkili və planlaşdırılması

3.1 Texnoloji istehsalın təsviri Geniş zolaqlı isti yayma dəyirmanı (SHSGP) 2000 qalınlığı 1,2-16,0 mm olan isti haddelenmiş zolaqların istehsalı üçün nəzərdə tutulmuşdur...

Müəssisədə əməyin mühafizəsi işinin təşkili

Təşkilatda əməyin mühafizəsi və təhlükəsizliyinin idarə edilməsi onun rəhbəri tərəfindən həyata keçirilir. Əməyin mühafizəsi üzrə işin təşkili üçün təşkilatın rəhbəri əməyin mühafizəsi xidməti yaradır...

Karyera planlaması və təşkili

Karyera planlaması əmək gələcəyinin və ona gedən yolun müəyyənləşdirilməsidir. İşçinin nöqteyi-nəzərindən karyera onun hansısa fəaliyyət sahəsində irəliləməsidir...

Tədqiqatın planlaşdırılması və idarə edilməsi

Tədqiqat işinin planlaşdırılması onun rasional təşkili üçün vacibdir...

Tərbiyə işi konsepsiyası. İnsan resursları sistemində tərbiyə işinin rolu və yeri

Bir təşkilatda kadrların idarə edilməsi xidmətinin layihələndirilməsi

İşçi qüvvəsinin planlaşdırılmasının mahiyyəti insanları doğru zamanda və işlə təmin etməkdir tələb olunan miqdar qabiliyyətlərinə, meyllərinə və istehsalat tələblərinə uyğun olaraq...

Korporativ idarəetmə sistemi

Mövcud korporativ idarəetmə modellərinin, eləcə də onlarda baş verən dəyişikliklərin təhlili göstərir ki, bu gün bu modellərdən heç birinin mükəmməl olduğunu söyləmək olmaz...

Dövlət orqanı rəhbərinin işinin təşkilinin təkmilləşdirilməsi

Qeyd edək ki, rəhbər və mütəxəssislərin şəxsi əməyinin təşkili onların əməyinin məhsuldarlığının sistemli şəkildə yüksəldilməsini təmin edən mütərəqqi təşkilati-texniki tədbirlərin məcmusudur...

Sığorta təşkilatının fəaliyyəti üçün idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi (ZAO IC "Kolymskaya" nümunəsindən istifadə etməklə)

QSC IC "Kolymskaya", Birobidzhan 01/01/2005-ci il tarixinə. olmayan filial hüquqi şəxs, Miller küçəsi, bina 3, ofis 3... ünvanında yerləşən əsas təşkilatın lisenziyası əsasında sığorta fəaliyyətini həyata keçirir...

Pull logistika sistemləri

Yaponiya qlobal logistika sisteminin inkişafına öz töhfəsini verdi ki, bu da dünyada ilk dəfə olaraq “tam zamanında” mütərəqqi logistika konsepsiyasını - JIT (yalnız vaxtında) və KANBAN daxili istehsal sistemini işləyib hazırladı və tətbiq etdi...

Bir təşkilatda kadr ehtiyatının idarə edilməsi (Kirov Şəhər Administrasiyasının nümunəsindən istifadə etməklə)

Kadr ehtiyatının formalaşdırılması dövlətin həyata keçirilməsi mexanizminin tərkib hissəsidir kadr siyasəti və kadrların idarə edilməsinin mühüm HR texnologiyalarından biri...

"Stroydepo" ZAO müəssisəsində struktur bölmənin idarə edilməsi

Missiya təşkilatın əsas məqsədi, mövcudluğunun mənasıdır. Missiya strateji idarəetmənin əsas anlayışlarından biridir. STROYDEPO mağazasının missiyası onun fəlsəfəsidir və 7 sadə inancdan ibarətdir, 2.2-ci paraqrafa baxın...

Avitek müəssisəsi geniş çeşiddə istehlak malları və hərbi təyinatlı məhsullar istehsal edir, onların istehsalı üçün avadanlıq hissələri və avadanlıqlar da istehsal olunur. Mövcud məhsulların yeni və sabit istehsalını inkişaf etdirmək üçün müəssisədə zavodun məhsulları üçün istehsal texnologiyalarının hazırlanması və tətbiqi ilə məşğul olan dizayn və texnologiya şöbələri var. üçün DH2 kompressorlarının istehsalı üçün dövlət sifarişi qəbul edilib məişət soyuducuları. 1960-cı ildən 1990-cı ilə qədər zavod ordunun xidmətinə və...

İşinizi sosial şəbəkələrdə paylaşın

Əgər bu iş sizə uyğun gəlmirsə, səhifənin aşağı hissəsində oxşar işlərin siyahısı var. Axtarış düyməsini də istifadə edə bilərsiniz

Sizi maraqlandıra biləcək digər oxşar əsərlər.vshm>
8153.		Kiçik məktəblilərin xəttatlıq bacarıqlarının sistemli və struktur yanaşma əsasında təkmilləşdirilməsi	75,28 KB
	Xəttatlıq personajları ifadəli, ahəngdar və bacarıqlı şəkildə tərtib etmək sənətidir. İbtidai təhsil standartında qeyd olunduğu kimi, ibtidai sinif şagirdlərinin tədrisində ən mühüm vəzifələrdən biri güclü və davamlı xəttatlıq bacarıqlarının formalaşdırılmasıdır.
11672.		“NOY” BİO-ÇÖRƏK MMC NÜMUNƏ İLƏ İNNOVASİYALARIN “TƏDQİQAT-İSTEHSAL-DİFFUZİYA-KOMERSİALLAŞDIRILMASI” DÖVRÜNDƏ İNNOVASİYA PROSESLƏRİNİN TƏŞKİLİNİN TƏKMİL EDİLMƏSİ	2.82 MB
	Müasir məsələlər Müəssisələrdə innovativ fəaliyyətin təşkili öz dövriyyə vəsaitlərinin çatışmazlığı, yüksək keyfiyyətli yüksək texnoloji avadanlıqların olmaması, kadrların aşağı ixtisas və təhsili səbəbindən yaranır.
614.		Müəssisənin həmkarlar ittifaqı təşkilatının və ya əmək kollektivinin əməyinin mühafizəsi üzrə səlahiyyətli (etibarlı) şəxsin işinin təşkili	11,92 KB
	Müəssisənin və ya əmək kollektivinin həmkarlar ittifaqı təşkilatının əməyin mühafizəsi üzrə səlahiyyətli nümayəndəsinin işinin təşkili. Müvəkkillər İnstitutu təsərrüfat fəaliyyətinin həcmindən, idarə tabeliyindən və işçilərin say həddindən asılı olmayaraq bütün mülkiyyət formalı müəssisələrdə əməyin mühafizəsi sahəsində işçilərin qanuni hüquq və mənafelərinə riayət olunmasına ictimai nəzarəti təşkil etmək məqsədi ilə yaradılmışdır. . Vəzifəsinə görə məsuliyyət daşıyan səlahiyyətli işçilərin seçilməsi tövsiyə edilmir...
3604.		Turbo Paskal dilində proqram işləyib hazırlayarkən strukturlaşdırılmış proqramlaşdırma texnologiyasını mənimsəmək və ikiölçülü massivlərlə işin standart üsullarından istifadə etmək	52,5 KB
	İkiölçülü massivlərin emalı üçün Turbo Paskal dilində proqramın işlənib hazırlanması və yaradılması zamanı strukturlaşdırılmış proqramlaşdırma metodlarının mənimsənilməsi. PC-dən istifadə edərək problemləri həll edərkən psevdokoddan istifadə edərək addım-addım detallaşdırma metodundan istifadə edərək proqramın yuxarıdan aşağıya işlənməsi (dizayn) metodologiyasının mənimsənilməsi.
3642.		Turbo Paskal dilində proqram işləyib hazırlayarkən strukturlaşdırılmış proqramlaşdırma texnologiyasını mənimsəmək və birölçülü massivlərlə işləmək üçün standart metodlardan istifadə etmək	45,64 KB
	PC-dən istifadə edərək problemləri həll edərkən psevdokoddan istifadə edərək addım-addım detallaşdırma metodundan istifadə edərək proqramın yuxarıdan aşağıya işlənməsi (dizayn) metodologiyasının mənimsənilməsi. Birölçülü massivlərin emalı üçün Turbo Paskal dilində proqram işləyib hazırlayarkən strukturlaşdırılmış proqramlaşdırma üsullarını mənimsəmək.
11483.		İSTİQAMƏT üzrə SƏNİŞİCİ stansiyanın işinin yaxşılaşdırılması	228,37 KB
	Əvvəllər qatarların hərəkət cədvəlinin tez-tez pozulması sərnişin tutumunun yüksək səviyyədə olması ilə əlaqələndirilirdi dəmir yolları, onda indi bu, əsasən, vaqonların və texniki cihazların yüksək dərəcədə aşınması və ehtiyat hissələrinin olmaması ilə bağlıdır.
11671.		Kadrların idarə edilməsi sisteminin fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi	185,9 KB
	Müəssisə rəhbərləri konfliktləri həll etmək, güzəştə getmək və administrasiya ilə digər işçilər arasında tərəfdaşlıq əlaqələri yaratmaq yollarını tapmağa çalışırdılar. Bu halda menecerlər kadrların idarə edilməsinin tapşırıqlarının öhdəsindən gələ bilməyiblər.
21430.		Layihənin hazırlanması Kadrların idarə edilməsində işin təkmilləşdirilməsi	96,64 KB
	Bu dissertasiyaya əsasən, Sankt-Peterburq Dövlət Mədəniyyət və Mədəniyyət Universitetində kadr işinin təkmilləşdirilməsi üçün universitetin kadr xidmətinin işinin təşkili aktual və müasirdir.Disertasiya işinin məqsədi Sankt-Peterburq Dövlət Mədəniyyət və Mədəniyyət Universitetində kadrların idarə edilməsi fəaliyyətinin təhlilindən ibarətdir. Sankt-Peterburq Dövlət Mədəniyyət və Mədəniyyət Universitetində təhsil alır və universitet işçilərinin sertifikatlaşdırılması sistemini inkişaf etdirir. Fəaliyyət istiqamətləri və formaları: kadr vəziyyətinin dinamikasının sistematik təhlilinin aparılması...
19909.		Təşkilatda şirkətdaxili idarəetmənin təkmilləşdirilməsi	136,19 KB
	düşünün nəzəri əsas müəssisədə şirkətdaxili idarəetmənin təkmilləşdirilməsi; müəssisənin maliyyə-təsərrüfat vəziyyəti ilə şirkətdaxili idarəetmənin təşkilati formaları arasında əlaqəni təhlil etmək; GarantTransCargo MMC-də şirkətdaxili idarəetmənin çatışmazlıqlarını müəyyən etmək;
19965.		Təşkilatda əməyin motivasiyası sisteminin təkmilləşdirilməsi	388,3 KB
	Nazarbayev qeyd edir ki, gələcəyə gedən yol qazaxıstanlıların potensialını açmaq üçün yeni imkanların yaradılması ilə bağlıdır. 21-ci əsrdə ölkənin inkişafı fəal, savadlı və sağlam vətəndaşlardır: bununla əlaqədar təhsil, səhiyyə, sosial müdafiə işçilərinin sosial paketlərinə yenidən baxılması zəruridir; Bunun üçün dövlət qulluqçularının əməyinin ödənilməsinin yeni modelini hazırlayıb tətbiq etmək lazımdır ki, bu da işçilərin əməkhaqlarının artırılmasını təmin etməlidir...

Məqsədlərə çatmaq və müvafiq vəzifələri yerinə yetirmək üçün menecer müəssisənin təşkilati strukturunu (təşkilati idarəetmə sistemini) yaratmalıdır. Sözün ən ümumi mənasında sistemin strukturu onun elementləri arasındakı əlaqə və münasibətlər məcmusudur. Öz növbəsində, təşkilati idarəetmə sistemi əlaqələr və tabeçiliklə əlaqəli şöbələr və vəzifələrin məcmusudur. İdarəetmə strukturunu yaradarkən, menecer müəssisənin fəaliyyətinin xüsusiyyətlərini və xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqəsinin xüsusiyyətlərini maksimum dərəcədə nəzərə almalıdır.

Təşkilati idarəetmə strukturunun yaradılması prosesi adətən üç əsas mərhələni əhatə edir:

■ təşkilati strukturun növünün müəyyən edilməsi (birbaşa tabeçilik, funksional, matris və s.);

■ struktur bölmələrinin (idarəetmə aparatı, müstəqil bölmələr, məqsədli proqramlar və s.) ayrılması;

■ səlahiyyət və məsuliyyətin aşağı səviyyələrə verilməsi və ötürülməsi (idarəetmə-tabeçilik münasibətləri, mərkəzləşdirmə-mərkəzləşdirmə münasibətləri, əlaqələndirmə və nəzarətin təşkilati mexanizmləri, şöbələrin fəaliyyətinin tənzimlənməsi, struktur bölmələr və vəzifələr haqqında əsasnamələrin hazırlanması).

Təşkilati strukturların layihələndirilməsi üsulları. Təşkilati strukturların layihələndirilməsi üçün dörd üsul var. Bunlar analoq metodu, ekspert metodu, hədəf strukturlaşdırma metodu və təşkilati modelləşdirmə metodudur. Gəlin onlara daha ətraflı baxaq.

1. Analoji metod qabaqcıl təcrübələrin təhlili əsasında oxşar şəraitdə fəaliyyət göstərən müəssisələr üçün standart idarəetmə strukturlarının işlənib hazırlanmasından ibarətdir.

2. Ekspert metodu təşkilatın öyrənilməsindən, onun ən mühüm spesifik xüsusiyyətlərinin müəyyən edilməsindən və dərk edilməsindən ibarətdir. dar yerlər» aparatın işində həm ekspert rəyləri, həm də idarəetmənin təşkili sahəsində ən qabaqcıl tendensiyaların ümumiləşdirilməsi və anlaşılması əsasında tövsiyələr hazırlanır.

3. Məqsədlərin strukturlaşdırılması metodu təşkilatın məqsədləri sisteminin işlənib hazırlanmasını və onun sonradan hazırlanmaqda olan strukturla birləşməsini nəzərdə tutur. Beləliklə, struktur sistematik yanaşma əsasında qurulur ki, bu da özünü bu strukturun keyfiyyət (qismən kəmiyyət) təhlili və onun qurulması və istismarı variantlarının əsaslandırılması ilə qrafik təsvirləri şəklində göstərir.

4. Təşkilati modelləşdirmə metodu aydın formalaşdırılmış meyarlar əsasında təşkilati qərarların rasionallıq dərəcəsini qiymətləndirmək üçün təşkilatda səlahiyyət və vəzifələrin bölüşdürülməsinin rəsmiləşdirilmiş riyazi, qrafik və ya kompüter təsvirlərinin işlənib hazırlanmasıdır. Eyni zamanda, təşkilati idarəetmə strukturunun və onun ayrı-ayrı bloklarının qurulmasının müxtəlif variantlarını qiymətləndirmək üçün istifadə oluna bilsə, təşkilatın rəsmi təsviri onun modelinə çevrilir.

Müəssisənin işinin təşkili və idarə edilməsi idarəetmə aparatı tərəfindən həyata keçirilir. Müəssisənin idarəetmə aparatının strukturu onun bölmələrinin tərkibini və qarşılıqlı əlaqəsini, habelə onlara həvalə edilmiş funksiyaların xarakterini müəyyən edir. Belə strukturun inkişafı müvafiq şöbələrin və onların işçilərinin ştatlarının siyahısının yaradılması ilə bağlı olduğundan, menecer onlar arasındakı əlaqəni, yerinə yetirdikləri işin məzmununu və həcmini, hər bir işçinin hüquq və vəzifələrini müəyyən edir. İdarəetmənin keyfiyyəti və səmərəliliyi baxımından aşağıdakı əsasları ayırd etmək olar: idarəetmə strukturlarının növləri müəssisə:

■ xətti təşkilati strukturu, funksional strukturu, xətti-funksional idarəetmə strukturunu, ştat strukturunu, xətti-ştat təşkilati strukturunu, bölmə idarəetmə strukturunu özündə birləşdirən iyerarxik tip;

■ üzvi tip, o cümlədən briqada və ya çarpaz funksional idarəetmə strukturu; layihənin idarə edilməsi strukturu; matris və ya proqram məqsədli idarəetmə strukturu.

Gəlin onlara daha ətraflı baxaq.

İdarəetmə strukturlarının iyerarxik növü. Müasir müəssisələrdə ən çox yayılmış iyerarxik idarəetmə strukturudur (şək. 2.5). Belə idarəetmə strukturları 20-ci əsrin əvvəllərində F.Teylor tərəfindən formalaşdırılmış idarəetmə prinsiplərinə uyğun qurulmuşdur. Alman sosioloqu M.Veber rasional bürokratiya konsepsiyasını işləyib hazırlayaraq altı prinsipin ən dolğun formalaşdırılmasını verdi.

1. Hər bir aşağı səviyyənin daha yüksək səviyyə tərəfindən idarə olunduğu və ona tabe olduğu idarəetmə səviyyələrinin iyerarxiyası prinsipi.

Əvvəlki prinsipdən irəli gələrək, idarəetmə işçilərinin səlahiyyətləri və vəzifələri onların iyerarxiyadakı yerinə uyğundur.

2. Əməyin ayrı-ayrı funksiyalara bölünməsi və yerinə yetirilən funksiyalara görə işçilərin ixtisaslaşması prinsipi.

3. Fəaliyyətin rəsmiləşdirilməsi və standartlaşdırılması, işçilərin öz vəzifələrini yerinə yetirmələrinin vahidliyinin təmin edilməsi və müxtəlif tapşırıqların əlaqələndirilməsi prinsipi.

4. Əvvəlki prinsipdən irəli gələn prinsip öz funksiyalarını yerinə yetirən işçilərin şəxsiyyətsizliyidir.

5. İxtisaslı seçim prinsipi, ona əsasən işə qəbul və işdən çıxarılma ixtisas tələblərinə ciddi uyğun olaraq həyata keçirilir.

Bu prinsiplərə uyğun qurulan təşkilati struktura iyerarxik və ya bürokratik struktur deyilir.

Bütün işçiləri üç əsas kateqoriyaya bölmək olar: menecerlər, mütəxəssislər, icraçılar. Menecerlər- əsas funksiyanı (GF) yerinə yetirən və müəssisəyə, onun xidmətlərinə və bölmələrinə ümumi rəhbərliyi həyata keçirən şəxslər. Mütəxəssislər- əsas funksiyanı (ƏF) yerinə yetirən və iqtisadiyyat, maliyyə, elmi-texniki və mühəndislik problemləri və s. üzrə informasiyanın təhlili və qərarların hazırlanması ilə məşğul olan şəxslər. İfaçılar- köməkçi funksiyanı (AF) yerinə yetirən şəxslər, məsələn, sənədlərin hazırlanması və icrası, təsərrüfat fəaliyyəti.

İdarəetmə aparatının strukturunun xarakteri adətən aşağıdakılarla müəyyən edilir:

■ yerinə yetirilən işlərin həcmi;

■ istehsal olunan məhsulların mürəkkəbliyi;

■ işçilərin sayı;

■ istehsalat ixtisasının səviyyəsi;

■ texnoloji avadanlıqların dərəcəsi.

Müxtəlif müəssisələrin idarəetmə strukturunda çoxlu ümumi cəhətlər var. Bu, menecerə müəyyən məhdudiyyətlər daxilində standart strukturlardan istifadə etməyə imkan verir. Bunun üçün zəruri şərt təşkilati idarəetmə sisteminin bir variantının hazırlandığı müəssisənin istehsal xüsusiyyətlərinin nəzərə alınması olmalıdır.

İerarxik tipə aid olan bəzi təşkilati strukturlara nəzər salaq.

Xətti təşkilati strukturun növü (birbaşa tabeçilik növü).İdarəetmə strukturunun bu variantı rəhbərə öz funksiyalarını yerinə yetirmək üçün geniş hüquq və səlahiyyətlərin verilməsini nəzərdə tutan komandanlığın birliyi prinsipinə əsaslanır. Menecer bölmənin idarə olunması ilə bağlı fərdi qaydada qərar qəbul etmək hüququna malikdir və kollektivin fəaliyyətinə görə şəxsi məsuliyyət daşıyır. Menecerin özü adətən yuxarı idarəetmə orqanına tabe olur. Lakin bu komanda strukturunun rəhbəri bilavasitə rəhbərin (rəhbərin) icazəsi olmadan tabeliyində olanlara əmr vermək hüququna malik deyildir (şək. 2.6).

Strukturun üstünlükləri: aydın qarşılıqlı əlaqə sistemi, aydın məsuliyyət, yüksək rəhbərliyin göstərişlərinə cavab olaraq operativ reaksiya və əks əlaqə.

Quruluşun çatışmazlıqları: istehsalın planlaşdırılması və qərarların hazırlanması üçün şöbələrin olmaması, şöbələrin əlaqəli problemlərini həll edərkən büruzə verməyə meyl, yüksək səviyyəli menecerlərin həddindən artıq yüklənməsi.

Təşkilat strukturunun funksional növü. Bu tip təşkilati strukturun xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, hər bir struktur bölmə müəyyən funksiyanı yerinə yetirmək üzrə ixtisaslaşır. Bazar iqtisadiyyatı şəraitində fəaliyyət göstərən sənaye müəssisələri üçün aşağıdakı əsas funksiyalar xarakterikdir: tədqiqat və təcrübi işlər, istehsal, marketinq, maliyyə. Funksional bölmənin rəhbərinin öz səlahiyyətləri daxilində əmrlərinin yerinə yetirilməsi aşağı struktur bölmələri üçün məcburidir (şək. 2.7).

Strukturun üstünlükləri: istehsal şöbələrinin rəhbərlərini xüsusi məsələlərin həlli zərurətindən azad etmək, təcrübəli mütəxəssislərdən istifadə etmək bacarığı, iqtisadçılara ehtiyacı azaltmaq.

Quruluşun çatışmazlıqları: münasibətlərin mürəkkəbləşməsi, idarəetmə hərəkətlərini əlaqələndirməkdə çətinlik, həddindən artıq koordinasiyaya meyllərin təzahürü.

Təşkilati strukturun xətti-funksional növü. Bu, müəssisələrin təşkilati strukturunun ən çox yayılmış variantlarından biridir. Bu tip strukturun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, istehsalın idarə edilməsi həm xətt aparatı, həm də funksional xidmətlər tərəfindən təmin edilir (şək. 2.8).

Xətti-funksional strukturların əsasını təşkilatın funksional alt sistemlərinə: marketinq, maliyyə, planlaşdırma, istehsalata uyğun olaraq idarəetmə prosesinin qurulması və ixtisaslaşmasının “mina” prinsipi təşkil edir (Şəkil 2.9). Alt sistemlərin hər biri üçün bütün təşkilata yuxarıdan aşağıya nüfuz edən “mina” adlanan xidmətlər iyerarxiyası formalaşır. İdarəetmə aparatının hər bir xidmətinin işinin nəticələri onların məqsəd və vəzifələrinin yerinə yetirilməsini xarakterizə edən göstəricilərlə qiymətləndirilir.

Xətt menecerləri istehsala birbaşa rəhbərlik edir, onların hər biri müvafiq istehsal bölməsində vahid menecer kimi çıxış edir. Xətt rəhbərlərinə lazımi hüquqlar verilir və onlara tabe olan bölmələrin fəaliyyətinin yekun nəticələrinə görə məsuliyyət daşıyırlar. Funksional xidmətlər (şöbələr: planlaşdırma, əmək və əmək haqqı, maliyyə, mühasibatlıq
Riya və s.) lazım olanı həyata keçirmək hazırlıq işləri, müəssisənin fəaliyyətinin uçotunu və təhlilini aparmaq, müəssisənin fəaliyyətinin yaxşılaşdırılması üçün tövsiyələr hazırlamaq. Bu tövsiyələr əsasında xətt aparatı müvafiq tapşırıqların icrasını təmin etmək üçün lazımi qərarlar qəbul edir və əmrlər verir. Xətt aparatının və funksional xidmətlərin işçiləri birbaşa bir-birinə tabe deyil, müəssisənin qarşısında duran problemləri həll etmək üçün müəyyən qarşılıqlı öhdəliklərə malikdirlər.

Strukturun üstünlükləri: xətt rəhbərlərinin istehsalın resurslarla təmin edilməsinin qeyri-adi funksiyalarından azad edilməsi; xətti və funksional şöbələr arasında hərəkətləri əlaqələndirmək bacarığı; müəssisənin struktur bölmələrinin yüksək ixtisas dərəcəsi.

Strukturun çatışmazlıqları: istehsalat, iqtisadiyyat, kadrların cari məsələlərinin həlli zamanı həm müvafiq funksional xidmətlərlə, həm də yüksək rəhbərliklə daim əlaqələndirmənin xətti rəhbərlərin ehtiyacı; uzun əmrlər silsiləsi və nəticədə kommunikasiyaların təhrif edilməsi.

Təşkilat strukturunun kadr növü. Strukturun bu variantı ilk növbədə yüksək səviyyəli menecerlərin işinin təşkili üçün nəzərdə tutulub. Belə bir menecerin altında məqsədi lazımi məlumatları əldə etmək və təhlil etmək, rəhbərliyi lazımi variantlar dəstini hazırlamaq və təmin etmək olan bir qrup şöbə yaradılır.
konkret problemin həlli (Şəkil 2.10).

Strukturun üstünlükləri: planların və həll variantlarının yüksək keyfiyyətli hazırlanması, fəaliyyətin yüksək ixtisaslaşması, heyətin peşəkarlığı.

Quruluşun çatışmazlıqları: idarəetmənin həddindən artıq mərkəzləşdirilməsinə meyl; işçilərin iş nəticələrinə görə şəxsi məsuliyyətinin azaldılması.

Xətt-ştat idarəetmə strukturu. Xətt-ştat idarəetmə strukturu xətt-funksional strukturla eyni xüsusiyyətlərə malikdir. O, müxtəlif səviyyələrdə qərargah xidmətlərində idarəetmə əməyinin funksional bölgüsünü nəzərdə tutur (Şəkil 2.11).

Bu vəziyyətdə xətt menecerlərinin əsas vəzifəsi funksional xidmətlərin hərəkətlərini əlaqələndirmək və onları təşkilatın ümumi maraqlarına yönəltməkdir. Moskvanın idarəçiliyi məhz bu prinsip əsasında qurulur.

Strukturun üstünlükləri: xətti ilə müqayisədə strateji məsələlərin daha dərindən işlənməsi; yüksək səviyyəli menecerlər üçün bir qədər rahatlıq; Daha effektiv üzvi idarəetmə strukturlarına doğru ilk yaxşı addım qərargah bölmələrinə funksional rəhbərlik təmin etməkdir; kənar məsləhətçilərin və ekspertlərin cəlb edilməsi imkanı.

Quruluşun çatışmazlıqları: qərarı hazırlayan şəxslərin onun icrasında iştirak etməməsi səbəbindən məsuliyyətin kifayət qədər aydın şəkildə bölüşdürülməməsi; idarəetmənin həddindən artıq mərkəzləşdirilməsinə meyl; çatışmazlıqların bir çoxu xətti quruluşa bənzəyir, qismən zəifləmiş formadadır.

Bölmə idarəetmə strukturu. Bölmə (ingilis dilindən. bölmə- ayrılıq) idarəetmə strukturları 20-ci illərin sonlarına doğru yaranmağa başladı. Müəssisələrin həcmi kəskin artdığı XX əsr (Şəkil 2.12). Onlar multidissiplinar olub, texnoloji proseslər mürəkkəbləşib.

Bu idarəetmə strukturlarından ilk istifadə edən iri korporasiyalar istehsal bölmələrinə müəyyən müstəqillik verməyə başladılar. Rəhbərlik inkişaf strategiyası, tədqiqat və inkişaf, maliyyə və investisiya siyasətlərinə cavabdeh olaraq qaldı. Bu tip struktur fəaliyyətlərin mərkəzləşdirilmiş koordinasiyasını və nəzarətini mərkəzləşdirilmiş idarəetmə ilə birləşdirir. Bölmə strukturu olan bir təşkilatın idarə edilməsində əsas fiqurlar funksional şöbələrin rəhbərləri deyil, istehsal şöbələrinə, sözdə bölmələrə rəhbərlik edən menecerlərdir.

Bölmələr üzrə strukturlaşdırma, bir qayda olaraq, meyarlardan birinə uyğun olaraq həyata keçirilir: istehsal olunan məhsullar üzrə - məhsul ixtisaslaşması(məsələn, məşhur Procter and Gamble şirkəti bu prinsip əsasında qurulmuşdur; müəyyən istehlak qruplarını hədəf alaraq - istehlakçı ixtisası; xidmət göstərilən ərazilər üzrə - regional ixtisaslaşma(artıq qeyd olunan Procter and Gamble şirkəti). Praktik zirvə Bu strukturların istifadəsi 60-70-ci illərdə baş verdi. XX əsr

Strukturun üstünlükləri. Belə bir struktur bir-birindən coğrafi cəhətdən uzaqda yerləşən ümumi sayı yüz minlərlə işçisi olan çoxsahəli müəssisələrin və bölmələrin idarə edilməsini təmin etməyə qadirdir. Bölmə strukturu xətti və xətt-qərargah strukturu ilə müqayisədə daha çox çeviklik və müəssisənin mühitindəki dəyişikliklərə daha sürətli reaksiya verir. Filiallar müstəqillik sərhədləri genişləndikcə “mənfəət mərkəzlərinə” çevrilirlər. İstehsalla istehlakçılar arasında daha sıx əlaqə var.

Quruluşun çatışmazlıqları: çoxlu sayda idarəetmə şaquli "mərtəbələri"; departamentlərin baş qərargah strukturları ilə şirkətin qərargahı arasında fikir ayrılığı; əsas əlaqələr şaquli xarakter daşıyır, ona görə də iyerarxik strukturlar üçün ümumi olan çatışmazlıqlar qalır, məsələn, bürokrasi, menecerlərin həddən artıq işləməsi, şöbələrlə bağlı məsələlərin həlli zamanı zəif qarşılıqlı əlaqə və s.; müxtəlif "mərtəbələrdə" funksiyaların təkrarlanması və nəticədə çox yüksək xərclər idarəetmə strukturunun saxlanması üçün; Şöbələrdə, bir qayda olaraq, bütün çatışmazlıqları ilə xətti və ya xətt-ştat quruluşu qorunur.

İdarəetmə strukturlarının üzvi növü.Üzvi idarəetmə strukturları 70-ci illərin sonlarından inkişaf etməyə başladı. XX əsr Belə strukturlara adaptiv də deyilir, çünki onlar bazar dəyişikliklərinə tez reaksiya verə bilirlər. Üzvi tipli idarəetmə strukturlarının əsas xüsusiyyəti, dəyişən şərtlərə tez uyğunlaşaraq formalarını dəyişdirmək qabiliyyətidir. Bu tip strukturların növləri matris (proqram-hədəf), strukturların layihə və briqada formalarıdır.

Təşkilati strukturun matris tipi. Bu struktur ilk dəfə Kaori Ishikawa tərəfindən təklif edilmişdir və bu günə qədər kiçik dəyişikliklərlə Toyota və bir çox başqa şirkətlərdə fəaliyyət göstərir (şək. 2.13). Bu idarəetmə strukturuna proqram məqsədli də deyilir.

Təşkilati strukturun bu versiyası konkret məqsədə nail olmaq üçün proqramın (layihə, mövzu, tapşırıq) işlənib hazırlanmasını nəzərdə tutan işin yerinə yetirilməsinin proqram-hədəf prinsipinə əsaslanır. Proqrama rəhbərlik edən menecer işin müəyyən bir mərhələsi üçün müvafiq istehsal və funksional şöbələri cəlb etmək üçün lazımi hüquqlara malikdir. Eyni zamanda, həyata keçirilməsində belə şöbələrin mütəxəssisləri iştirak edir bu mərhələ proqramlar bilavasitə rəhbərlərinə hesabat verməyə davam edir. Matris idarəetmə strukturu ilə bir neçə proqram eyni vaxtda icra edilə bilər. Əsas odur ki, onların həyata keçirilməsi üçün kifayət qədər maddi, maliyyə və ixtisaslı əmək resursları var. Beləliklə, matris tipli təşkilati strukturla icra hakimiyyətinin şaquli və üfüqi xətləri paralel fəaliyyət göstərir ki, bu da ilk növbədə yüksək səviyyəli menecerlərdən həyata keçirilən işləri aydın şəkildə əlaqələndirməyi tələb edir.

Strukturun üstünlükləri: proqramın son məqsədinə nail olmaq üçün oriyentasiya; işin çarpaz funksional koordinasiyası; effektiv davamlı planlaşdırma; keyfiyyətli resurslardan rasional istifadə; işə nəzarət dərəcəsinin artırılması; üst rəhbərliyin boşaldılması.

Quruluşun çatışmazlıqları: şaquli və üfüqi səviyyələrdə menecerlər arasında güc balansının təmin edilməsində çətinliklər; daimi və müvəqqəti iş iştirakçıları arasında əlaqənin pozulması; hesabat və monitorinq işinin mürəkkəbliyi; işçilər üçün ikiqat tabeçilik təhlükəsi; kadrların ixtisasına yüksək tələblər.

Təşkilat strukturunun layihə növü. Layihə sistemdə hər hansı məqsədyönlü dəyişiklikdir. Bu, yeni məhsulun hazırlanması və istehsalı, yeni texnologiyaların tətbiqi, obyektlərin tikintisi və s. ola bilər. Bu zaman müəssisənin fəaliyyəti hər birinin müəyyən edilmiş başlanğıc və bitmə tarixi olan davam edən layihələrin məcmusu kimi qəbul edilir. Hər bir layihənin öz strukturu var və layihənin idarə edilməsinə onun məqsədlərini müəyyən etmək, strukturun formalaşdırılması, həmçinin işin planlaşdırılması və təşkili, ifaçıların hərəkətlərinin əlaqələndirilməsi daxildir. Layihə başa çatdıqdan sonra onun strukturu dağılır və işçilər köçür yeni layihə və ya işdən çıxın (əgər onlar müqavilə əsasında işə götürülüblərsə). Layihənin idarə edilməsi strukturu öz formasında həm briqada, həm də çarpaz funksional struktura, həm də müəyyən bir bölmənin (şöbənin) daimi mövcud olmadığı, lakin layihənin müddəti üçün yaradılan bölmə strukturuna uyğun ola bilər.

Strukturun üstünlükləri: iyerarxik strukturlarla müqayisədə yüksək çeviklik və idarəetmə heyətinin sayının azaldılması.

Quruluşun çatışmazlıqları: layihə menecerinin ixtisasına, şəxsi və işgüzar keyfiyyətlərinə çox yüksək tələblər. Belə bir lider təkcə bütün mərhələləri idarə etməməlidir həyat dövrü layihə, həm də layihənin şirkətin layihələr şəbəkəsindəki yerini nəzərə alın. Layihələr arasında resursların parçalanması var. Şirkətdə çoxlu sayda layihələrin qarşılıqlı əlaqəsində mürəkkəblik var. Bütövlükdə təşkilatın inkişafı prosesi daha da mürəkkəbləşir.

Briqada (çarpaz funksional) idarəetmə strukturu. Bu çox qədim təşkilati formadır. Belə idarəetmə strukturunun ilk nümunələri fəhlə artelləri idi. Bu strukturun əsasını iş qruplarına və ya komandalara işin təşkili təşkil edir (Şəkil 2.14).

Briqada strukturundan ən çox istifadə 70-ci illərin sonu - 80-ci illərdə müşahidə edilmişdir. XX əsr Bu strukturun əsas prinsipləri aşağıdakılardır: işçi qrupların (komandaların) avtonom işi; işçi qruplar tərəfindən müstəqil qərarların qəbul edilməsi və fəaliyyətin üfüqi əlaqələndirilməsi; sərt bürokratik idarəetmə əlaqələrini çevik əlaqələrlə əvəz etmək, eləcə də problemləri inkişaf etdirmək və həll etmək üçün müxtəlif şöbələrdən işçilərin cəlb edilməsi. Belə təşkilatlarda funksional bölmələr qorunub saxlanıla bilər, lakin onlar da olmaya bilər (şək. 2.15).

Briqada strukturunun üstünlükləri: idarəetmə aparatının ixtisarı və idarəetmənin səmərəliliyinin yüksəldilməsi; kadrlardan çevik istifadə, onların bilik və bacarıqları; özünü inkişaf etdirmək üçün şərait yaratmaq; tətbiq etmək imkanı təsirli üsullar planlaşdırma və idarəetmə; ümumi mütəxəssislərə ehtiyacın azaldılması.

Komanda strukturunun çatışmazlıqları: qarşılıqlı əlaqənin artan mürəkkəbliyi (bu, xüsusilə çarpaz funksional strukturda özünü göstərir); fərdi komandaların işini əlaqələndirməkdə çətinlik; yüksək ixtisaslı və məsuliyyətli kadrlara ehtiyac və rabitə üçün yüksək tələblər.

Müəssisənin təşkilinin təkmilləşdirilməsi. Biznesin aparılması işi mürəkkəb və müxtəlifdir. Bütün struktur bölmələrin əlaqələndirilmiş işini və onlar arasında funksiyaların ciddi şəkildə bölüşdürülməsini təmin etmək üçün müəssisədə daxili istehsal qaydalarının (şöbələr, sexlər, sektorlar, qruplar, dəstələr və s. haqqında əsasnamələr) olması məqsədəuyğundur. Onlar bölmənin vəzifələrini, strukturunu, tabeliyini dəqiq müəyyən etməli, onun rəhbərinin və işçilərinin vəzifə və məsuliyyətlərini inkişaf etdirməlidirlər. Uğurlu idarəetmə üçün tabeçiliyində olanlar arasında vəzifələrin aydın şəkildə bölüşdürülməsi vacibdir
müəssisə.

İdarəetmənin lazımi çevikliyini və səmərəliliyini təmin etmək üçün menecer işçilərə hüquqlar verməli və müvafiq vəzifələri elə bölüşdürməlidir ki, yaranan problemlər idarəetmənin mümkün olan ən aşağı səviyyəsində həll olunsun. İdarəetmə sistemləri şöbələrinin işçilərinin hüquq və vəzifələrinin spesifik diapazonu hər bir iş yerində mövcud olmalı olan vəzifə təlimatları ilə təmin edilir. İş təsvirləri işçinin məsuliyyətini əhəmiyyətli dərəcədə artırmaq, onun funksiyalarını dəqiqləşdirmək və menecerə onların icrasının gedişatına aydın nəzarət etmək imkanı vermək.

İşdə uğur əldə etmək üçün ilkin şərt, tapşırılan işin icrasının yoxlanılmasının səlahiyyətli təşkilidir. Müəyyən edilmiş qaydanın hər bir pozulması, konkret işçiyə həvalə edilmiş vəzifələrin hər bir qeyri-qənaətbəxş yerinə yetirilməsi müvafiq sanksiyalara səbəb olmalıdır.

İdarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi zərurəti istehsal-təsərrüfat münasibətlərinin mürəkkəbləşməsi ilə bağlı obyektiv proseslərlə bağlıdır: informasiyanın toplanması və emalı üzrə işlərin həcminin artması; müəssisələrin fəaliyyət sahələrində dəyişikliklər (genişlənmə).

Burada xüsusi yer informasiyanın toplanması və emalı probleminə və onun əsasında qəbul edilən qərarların keyfiyyətinə aiddir.

Xaricdə aparılan araşdırmalar göstərir ki, bəzi hallarda faktiki informasiya axını insanın onu qavramaq və emal etmək qabiliyyətindən təxminən 4-5 dəfə çoxdur.

Nəticədə məlumatın yalnız bir hissəsi faydalı istifadə olunur ki, bu da son nəticədə istehsal prosesinə təsir göstərir. Statistikalar göstərir ki, aşağı və çox vaxt orta səviyyəli rəhbər işçilər iş vaxtının ən azı 40-50%-ni məlumat toplamaq və hesabatların tərtib edilməsinə sərf edirlər. Buna görə də, artan məlumat axınlarını qısa müddətdə emal etməyə və orada olan obyektiv tələb olunan sayda göstəricilərdən istifadə etməyə imkan verən yalnız belə bir idarəetmə effektivdir. Problemin həlli yalnız məlumatların emalının mexanikləşdirilməsi və avtomatlaşdırılmasının müvafiq vasitələrinin köməyi ilə mümkündür. Lakin texniki vasitələr öz-özünə yüksək idarəetmə səmərəliliyini təmin edə bilməz.

Buna görə də menecer üçün hər bir konkret halda texniki vasitələrin seçilməsini iqtisadi cəhətdən əsaslandırması son dərəcə vacibdir; bu vəsaitlərdən istifadənin ən rasional təşkilati formalarını müəyyən etmək; Tətbiq etməzdən əvvəl mövcud sistemləri və iş üsullarını nəzərdən keçirin, sənədləşdirmə formalarını və marşrutları dəyişdirin.

İdarəetmə əməyinin məhsuldarlığını artırmaq üçün əhəmiyyətli ehtiyatlar iş vaxtı itkisinin aradan qaldırılmasında, funksiyaların birləşdirilməsində, idarəetmə işçiləri arasında əmək bölgüsünün və ixtisasının inkişaf etdirilməsindədir. İdarəetmə işlərinin həcminin azaldılmasının əsas şərti əlaqəli bölmələri birləşdirərək və onların sayını rasional azaltmaqla müəssisənin istehsal və təşkilati strukturunu təkmilləşdirməkdən ibarətdir.

İdarəetmə işlərinin həcminin azaldılması üçün sənədləşmənin və hesabatın sadələşdirilməsi və ixtisar edilməsi, sənəd dövriyyəsinin rasionallaşdırılması, ofis işinin təkmilləşdirilməsi də mühüm əhəmiyyət kəsb edir.